Колона кариерист Роби поръчки - VEDOMOSTI
служители на министерства отделят процент от работното си време за изпълнение на поръчки, една трета от които трябва да изпълнят за един ден, установиха изследователите на Ecopsy Consulting.
процент от времето, което служителите на министерствата отделят за изпълнение на преките си задължения, включително проекти, които са полезни за страната. Останалото време се отделя за непродуктивни дейности.
Вече описах четири организационни патологии: разцепление, мания, ригидност и тоталитаризъм. Петият вид организационна болест се нарича „организационна фрагментация“ и често се среща в държавни организации (министерства и ведомства). Значението на болестта се крие в значението на самата дума "фрагментация": "процесът на раздробяване на нещо на множество малки разнородни фрагменти". При описване на патологията ще използвам резултатите от изследване, което направихме за отдел на едно от министерствата по поръчка на ръководителя на отдела, който усети наличието на болестта и беше психически подготвен за лечение.
В основата на системата за управление в държавната служба е издаването на инструкции и контролът върху тяхното изпълнение. Нека видим как тази система работи на практика. Лидер на високо ниво издава десетки инструкции по време на срещата. Ръководителят на по-ниско ниво, след като получи заповед, я подписва на ръководителя на още по-ниско ниво - докато заповедта стигне до обикновен служител. Един обикновен служител, за да изпълни дадена задача, трябва да получи разнообразна информация. Той пише молба. Тъй като културата на държавната служба е йерархична, средният служител не може сам да изпрати искане до друг отдел, така че той моли своя ръководител да поиска от по-висш ръководител да изпрати искане за информация. Поръчката, спусната до самото дъно, е "сублимирана" до върха.
Опитайте се да познаете коя задача служителят поема първо. Най-важното за страната? Най-спешно? Както показа проучването, в 100% от случаите служителите първо изпълняват инструкциите на президента, след това на министър-председателя, след това на министъра, заместник-министъра и т.н. Ето защо служителите се стремят да организират издаването на нужните им инструкции от възможно най-високо ниво. В резултат на това мениджърът, започвайки от определено ниво, издава толкова много инструкции, подготвени за него, че самият той се задълбочава в много малко.
В хода на проучването експерти от министерството изчислиха, че само 20% от поръчките се изпълняват по същество, но 80% се затварят навреме (въпреки че в повечето случаи просто се създава отказ от абонамент). Това се улеснява от особена култура на формулиране на инструкции. Ще ви дам пример. Бизнесмен, когото познавам, успя да убеди правителствен ръководител на много високо ниво в необходимостта от изграждане на мост. Ръководителят даде указания на местната власт: „Да се реши въпросът за финансирането на изграждането на моста“. В определения (много кратък) срок поръчката беше изпълнена. Резултатът от изпълнението на поръчката беше искане до Министерството на финансите за възможността за федерално финансиране за изграждането на моста. Мостът не е построен (и няма да бъде построен), но заданието е "затворено".
До какво води същественото неизпълнение на огромното количество предписания? Ясно е защо: до появата на нови.
Помислете за последствията от това заболяване.
Работата има реактивен характер и напълно отучва служителя да идентифицира самостоятелно проблемите и да си поставя задачи.
57% от служителите на министерството вярват, че собствената им мисия е да „изпълняват заповеди“; 31% от служителите посочват, че мисията на цялото министерство е „да изпълнява инструкции“.
Опитивъвеждането на други форми на управление (например управление на проекти) се разпада на същите инструкции.
Попитахме служителите на отдела какъв е проектът. Същността на отговорите се свеждаше до следното: проектът е голяма тема, в която има инструкции.
Служителите не могат да планират времето си.
100% от мениджърите и 70% от служителите казаха, че е невъзможно да се планира работата, тъй като всеки план би бил нарушен от спешни задачи и неочаквани срещи.
На ниво психологически нагласи организационната фрагментация води до противоречива самоидентификация на длъжностните лица: много високи амбиции („ние определяме политиката на страната“) се съчетават с фаталистично възприемане на тяхната роля („ние само изпълняваме инструкции и не можем да повлияем на нищо“).
Описвайки това заболяване, не искам да изглеждам като критик. Въпреки че заболяването е тежко, то е лечимо. Ръководителят на отдела, за когото споменах, успя, отчасти сам, отчасти с наша подкрепа, да направи много. На първо място, беше въведен механизъм за класиране на поръчките според реалните приоритети: бяха разпределени 20% от наистина важни за страната поръчки, за които беше забранено производството на фиктивен демонстративен продукт и се изискваха качествени съдържателни решения. По тези указания сроковете бяха удължени, а началникът на отдела ги взе под личен контрол (въпреки че значителна част от указанията все още бяха изпълнени на ниво отговори). Тогава започна въвеждането на нормален проектен подход. Да се отмени всеобщата вълна от поръчки и да се излекува напълно един отдел в болна система е нереалистично начинание, но да се въведат допълнителни здрави механизми и да се започне нормална работа с важни поръчки, както и да се приложи разумен проектен подход, се оказа трудна задача, но изпълнима.