Корпоративен университет
| На бележка |
Проучвания и оценки
Класиране на Шанхайския университет (ARWU) - 2018 г. ТОП 20 университета в ARWU 2018 г.
Шанхайска класация на университетите (ARWU) - 2018 Московски държавен университет на името на M.V. Университетът Ломоносов влезе в топ 100 на класацията на Шанхайския университет (ARWU), като се издигна от миналогодишното си 93-то на 86-то място. Образование
Колко са готови да платят работодателите в Екатеринбург на ръководители и преки мениджъри? По ниво на предлаганите заплати Екатеринбург заема пето място сред милионерските градове: тук са готови да платят на мениджърите 88 000 рубли, което е с 4 000 по-малко, отколкото в България като цяло. Пазар на труда
Пет извода за пазара на труда в Свердловска област през първата половина на годината Пазарът на труда в Среден Урал показа отлична динамика през първата половина на годината: има повече свободни работни места и автобиографии, компаниите активно търсят работници, а най-високите заплати се предлагат на специалистите в добива на суровини. Пазар на труда
В момента т. нар. Корпоративни университети стават все по-разпространени в България. Какво е? Как корпоративният университет е различен от обикновен център за обучение? Каква роля играе той в компанията?
Нашите експерти:Яна Шунаева– директор на Корпоративен университет Вим-Бил-Дан,Марина Шакалова, президент и старши партньор на MTI съвместно с Асоциацията на мениджърите,Сергей Попов, ръководител на Центъра за обучение на търговска мрежа Мир,Марина Вис hnya kova- Партньор на PM BUREAU,Сергей Ряковский, заместник генерален директор по политиката за човешките ресурси на JSC Sukhoi Design Bureau.
ОБУЧЕНИЯ:Какви са основните разлики между корпоративен център за обучение и корпоративен университет?
Марина Вишнякова, партньор на PM BUREAU:Не мисля, че има официално призната разлика между център и университет. Обикновено"център" се отнася до по-локално ориентирано звено за обучение, което не е лицензирано или регистрирано по някакъв конкретен начин. Докатоуниверситетът може да бъде пълномащабно учебно звено, понякога отделено в отделно юридическо лице и понякога предоставящо преподавателски услуги и на трети страни. Например университетът на компанията IGS, която произвежда игрално оборудване в САЩ и обучава квалифициран и сертифициран персонал за игралната индустрия в своя университет.
Яна Шунаева, директор на Корпоративен университет Вим-Бил-Дан: Според мен разликите между подразделенията на T&D се проявяват в тяхното позициониране на вътрешния пазар на компанията, разбирането на техните задачи. Позиционирането може условно да се постави в скала между „отговор на ситуационни заявки” и „целенасочено формиране и актуализиране на системата от бизнес и професионални стандарти”. По същество това е разликата между реактивна и проактивна позиция. Освен това и двете крайности не са продуктивни за компанията.Важно е да се намери оптималната комбинация от способността за „изслушване и реагиране бързо“ и способността за „последователно оформяне“ за компанията.Самото име Център за обучение или Корпоративен университет не казва нищо за позициониране. Има Центрове за обучение, които ефективно решават проблеми, свързани с консултиране, интеграция, разработване и внедряване на нови стандарти. И има такива корпоративни университетисе прераждат в инертни структури, фокусирани върху обслужването на съществуващи програми за обучение, а не върху развитието на компанията.
Сергей Ряковски, заместник-генерален директор по политиката на човешките ресурси на OAO Sukhoi Design Bureau: Има разлика. От гледна точка на вътрешния и външния PR е полезно да имате красиво име. В този смисъл корпоративният университет е по-изгоден от учебен център. Хората, които учат, изпитват удоволствие от усещането, че учат в университет. Но не можете да наречете нищо корпоративен университет, трябва да има определени условия. Трябва да има стабилна група от хора, които преминават през определена доста дълга програма и получават повишаване на квалификацията. Такава система на обучение може да се нарече корпоративен университет. Дори и да няма управленско звено, сграда или помещение, самите програми си заслужават името.Центърът за обучение е подразделение, което разполага със собствени съоръжения: оборудвани класни стаи, собствени вътрешни обучители, поне не на пълен работен ден, т.е. не е необходимо да има някакъв треньор на пълен работен ден вътре, един или повече. Случва се просто да не можете да го предоставите за изтегляне в компанията. Когато имате вътрешни треньори измежду водещите специалисти, има кръг от хора, към които можете да се обърнете, когато имате нужда от обучение. Тези хора знаят предмета си и знаят как да преподават. Поне лекции и семинари, поне и дори обучения. Вече се очертава основата за създаване на нормален учебен център. И всичко преди това, едно стъпало по-надолу, може да се нарече отдел за обучение на персонал. Което също не е лошо.Корпоративният университет е систематична работа с хората, прехвърляйки ги на ново ниво на лидерство.
Сергей Попов, началник на учебния отделцентър на търговската мрежа "Мир":Корпоративният университет (КУ) е модерен. Според мен CU е система за развитие и обучение на персонал. Бих казал, че CU е „Корпоративни университети“. Като Горки - "Моите университети". Веднъж попаднал в компанията, човек преминава през позиции, сменят се задълженията му, но в същото време винаги получава необходимата и проактивна подкрепа под формата на обучение. По правило в CG всичко е свързано в система: „оценка-обучение-оценка“. В CU предвиждаме, проследяваме и управляваме кариерата на всеки служител. Центърът за обучение (TC) е инструмент, който предоставя знания, умения, а понякога и умения. Считам, че СО е отделено от оценката. Тези. компанията трябва да има отделен СО и център за оценка (ЦО).Комбинирайки обучителния център с центъра за оценка и въвеждайки ги в бизнес процесите, получаваме корпоративен университет.
По този начин корпоративният университет е система за вътрешно развитие на персонала, която е неразривно свързана със стратегиите за развитие на организацията. Основната характеристика на корпоративния университет е именно системният подход към учебния процес.
Причините за организиране на CG могат да бъдат различни:
сливане на няколко бизнес структури;
решаване на проблеми с текучеството на персонала;
развитие на корпоративната култура;
създаване на обучаваща се организация.
Съответно, целите на работата на CG в различни компании са много разнообразни и не винаги ясни - от просто следване на модата (наличието на собствен CG има положителен ефект върху външния PR на компанията) до самообучение на квалифициран управленски персонал, който в съвременните условия се превръща във фактор за стратегическо предимство.
Основните задачи на CG могат да бъдат формулирани по следния начин:
търсене и подбор на преподаватели за обучение и обучители за обучение на персонала;
търсене и избор на обучителни програми и курсове;
подготовка и адаптиране на обучителни програми и курсове към специфичните нужди на организацията;
контрол на качеството на резултатите от обучението;
планиране на по-нататъшното развитие и кариера на студентите, както и помощ при сертифицирането на персонала (тази функция не винаги е в компетенциите на CU и обикновено се извършва с подкрепата на службата за човешки ресурси на компанията).
Обобщавайки всичко по-горе, бих искал да цитирам мнението наМарина Шакалова, президент и старши партньор на MTI:„Основните разлики между CU и учебния център могат да бъдат класифицирани според целите и конструкцията на обучението. 1. По цели: Корпоративният университет е инструмент за реализиране на стратегията на компанията. Работи в съответствие със стратегическия ред. Цели:
Постоянно актуализиране на знанията и развитие на съвременни бизнес умения на всички нива на организацията
Подобряване на ефективността на всеки служител и организацията като цяло
Въвеждане на съвременна система за управление и развитие на управленския потенциал
Формиране на общи корпоративни цели и ценности, развитие на съвременна корпоративна култура
Повишаване на конкурентоспособността и пазарната стойност на компанията
2. Относно организацията на учебния процес:Корпоративният университет е СИСТЕМА, която е предназначена да поддържа и развива СИСТЕМАТА на бизнеса на ниво организация като цяло.CU - управлява всички образователни програми, провеждани за служителите на компанията като цяло. Има ясни цели, стратегия, планове. Комбинира много учебни формати (не само класни стаи, както в център за обучение). Широко използванинформационни технологии, дистанционно обучение.
Корпоративните обучителни центрове са склонни да организират и провеждат фрагментирано, децентрализирано и, като правило, „реактивно“ обучение, базирано на приложенията на отделните фирмени подразделения - те се използват за търсене на подходяща програма навън. Обичайната практика е да се предлага дълъг списък от отворени курсове за записване.“
ОБУЧЕНИЯ:При такова изобилие от цели и задачи възниква въпросът - как да се оцени ефективността на CU? В този случай не може да се разчита на печалба, тъй като повечето CG съществуват на субсидии.
М.В.:Критерии за ефективност - в подобряване на качеството на персонала до ниво, което позволява на компанията като цяло да решава сложни производствени проблеми. Това включва основите на формирането на кадрови резерв и възможността за мотивиране на служителите с допълнително обучение и създаването на експериментални мини-производства на базата на учебни лаборатории и др.
Y.Sh.:Ефективността на Корпоративния университет (както и всеки T&D отдел) се определя от няколко критерия:
колко уместни, практически полезни и търсени са корпоративните програми за обучение;
колко добре служителите на компанията разбират какво, кога и за кого прави Корпоративният университет (важно е това да представлява интерес както за служителите на компанията на всички управленски нива, така и за Съвета на директорите);
доколко Корпоративният университет успява да създаде ярки и интересни събития, значими за развитието както на служителите на компанията, така и на самата компания (обучаващи, интегриращи, мобилизиращи, изясняващи);
колко бързо и смислено CG реагира на ключови процеси, протичащи в компанията(интеграция, формиране на система от ценности и професионални стандарти, изпълнение на стратегически важни проекти).
M.Sh.:Критерии за ефективността на CG на конкретни примери:
увеличаване на обема на продажбите и приходите на компанията;
намаляване на разходите, включително чрез унифициране на процесите на управление, въвеждане на унифицирани "меки" технологии;
повишаване на удовлетвореността на клиентите;
подобряване на качеството на продуктите и услугите;
оптимизиране на времето за цикъл на поръчката;
подобрени показатели за безопасност;
повишаване на удовлетвореността на служителите;
намаляване на текучеството на персонала.
По този начинефективността на CG трябва да се изразява преди всичко в подобряване на икономическите резултати на компанията. Но това не е единственият фактор. Работата на CU има огромен принос за развитието на корпоративната култура и комуникационните връзки между представители на различни подразделения на компанията.
M.W.:Корпоративният университет е циментът, който държи хоросана заедно, много по-силен от празничното пиене извън офиса с персонала, което обикновено съставлява 90% от така наречените корпоративни събития.
S.P.:Първо, културата се определя от собственика и второ от CG. Жалко е, че собствениците не винаги разбират значението на влиянието на корпоративната култура върху корпоративната култура. Иначе щяха да го използват.
По правило преминаването на програмата в CU води до намаляване на конфликта и повишаване на комуникационните умения на служителя. Освен това на конференцията „Център за корпоративно обучение: организация и развитие“, проведена от Бизнес училище „Експерт“, се смяташе, чеако CG работи добре в компанията, е възможно да се организира революция по призива на последната.Разбира се, това е шега. CU не участвав разработването на стратегически план за развитие на компанията. „KU е поддържащ елемент, а не обозначение на цел.В идеалния случай, когато служителите на CG присъстват при създаването на стратегически план, те дори могат да допринесат за това с действия и съвети, но не трябва да създават този план. Аналогия е, че една антивирусна компания не трябва да създава вируси“, смята Сергей Попов. И все пак, както подчерта Яна Шунаева, KU „оформя своя годишен работен план по такъв начин, че неговите проекти да осигурят изпълнението на стратегическия план на компанията“.
ОБУЧЕНИЯ:В момента в България има доста голям брой корпоративни университети, работещи в различни индустрии. Възниква резонен въпрос - възможно ли е сътрудничеството между КС и ако е така, под какви форми би могло да приеме?
SP:Споделянето на опит винаги е полезно. А сътрудничеството между КС би могло:
помогнете да избегнете създаването на "велосипед",
би позволило да се обобщи практиката и да се създаде теория.
М.В.:Напълно възможно, от моя гледна точка - особено за общи програми, които не са свързани с конкретно ноу-хау на предприятието. Формите могат да бъдат много различни: събрания, съвместни тематични конференции, кръстосани практики на студенти