Мансуров Р

Руслан Евгениевич Мансуров, Доктор по икономика, Ръководител на финансовата група, Казанская ТЕЦ-3, клон на Генерираща компания ОАО

В такива условия е изключително важно да се разработи цялостна стратегия за дейността на една енергийна компания, като се предлага като ключови стратегически задачи да се обособят:

-постигане на конкурентоспособност и икономическа ефективност на стопанската дейност на енергийните предприятия.

-осигуряване надеждността на снабдяването на потребителите с топлинна и електрическа енергия.

Нека разгледаме по-подробно тези стратегически цели.

- намаляване на производствените разходи и в резултат на това на енергийните тарифи;

- ускоряване на въвеждането на модерни технологии в производството на енергия;

- подобряване на енергийната ефективност в потребителския сектор (в резултат на предоставяне на широка гама от енергоспестяващи услуги);

- подобряване на състоянието на околната среда [2].

В областта на разпределението и преноса на енергия конкуренцията е изключена. В други видове дейности са възможни следните форми на конкуренция:

- в областта на производството на енергия - между генериращи мощности;

- в областта на продажбите - между доставчиците на енергия, довеждайки ги до крайния потребител;

- между енергийната компания и доставчици на алтернативни енергийни носители;

- между енергийна компания и доставчици на енергоспестяващи технологии.

Обръщайки се към разглеждането на друг важен компонент от стратегията на енергийната компания - осигуряването на надеждност на снабдяването на потребителите с топлинна и електрическа енергия, следва да се отбележи, ченадеждността на енергоснабдяването трябва да се разбира катоспособността на системата да осигурява непрекъснато енергия с определени параметри с необходимата мощност.

За постигане на поставените стратегически цели бяха аналитично идентифицирани редица области, включително (фиг. 1):

- увеличаване на пазарния дял на топлинна и електрическа енергия;

- обновяване на ДМА;

- развитие на свързани пазари (енергоспестяващо оборудване, енергиен ремонт, поддръжка);

- създаване на резервен (застрахователен) фонд (инвентар, гориво, финансови средства);

- намаляване (оптимизиране) на производствените разходи.

Фиг.1 Стратегически цели на енергийната компания.

Нека разгледаме всеки от тях.

1.Увеличаване на пазарния дял на топлинна и електрическа енергия.

Мерките за изпълнение на това стратегическо направление могат условно да се разделят на два компонента:

- увеличаване на пазарния дял поради независещи от енергийното дружество причини. Пример за това е увеличаването на потреблението на електрическа енергия поради растежа на общественото производство, увеличаването на потреблението на топлинна енергия поради намаляване на температурата на външния въздух и други причини.

- увеличаване на пазарния дял поради причини, зависещи от енергийната компания. Типичен пример е създаването на благоприятни условия за интегриране на енергийна компания с предприятия от други отрасли. Целта на това събитие е формирането на холдингови структури за създаване на такива икономически условия, при които е изгодно за индустриалния потребител да се откаже от собствените си електроцентрали и да закупува енергийни ресурси изключително от енергийна компания. Също така, като мерки за увеличаванепазарен дял, можем да откроим създаването на диференцирана тарифна политика (различни тарифи за консумирана енергия през деня и нощта и др.); създаване на благоприятни условия за свързване към топлофикационната система (в този случай потребителят отказва алтернативен източник на енергия - газ) и др.

2. Обновяване на ДМА.

Не е тайна, че амортизацията на дълготрайните производствени активи на енергийните компании достига 60-70%. В тази ситуация е изключително необходимо да се разработи научно обоснована концепция за обновяване на дълготрайните производствени активи, освен това въз основа на най-новите научни възгледи с помощта на най-новите местни и чуждестранни модели на технологии. Изпълнението на техническото преоборудване на BPF на енергийните компании е възможно по два начина:

- с пълно спиране на оборудването;

- с прехвърляне на превозвания товар към други ТЕЦ на енергийното дружество.

Първият метод е възможен, ако в енергийната система има достатъчно резервен капацитет, който може да компенсира временното оттегляне. В случай на котелни е възможно техническо преоборудване през лятото.

Като цяло логиката предполага, че е рентабилно оборудването на топлоелектрическите централи да се експлоатира, докато разходите за ремонт надвишат амортизационните отчисления за това оборудване. Такова заключение може да се направи въз основа на прости съображения: амортизационните отчисления, като източник за просто обновяване на дълготрайни производствени активи, трябва да компенсират разходите за ремонт (това не означава, че тези средства трябва да бъдат насочени към ремонтни нужди). В момента повечето енергийни компании в Българиятази граница е значително превишена.

Изпълнението на тази стратегическа мярка трябва да се разглежда във връзка с мярката за намаляване (оптимизиране) на производствените разходи. Тъй като пускането в експлоатация на ново съоръжение води до увеличаване на дела на амортизационните отчисления в себестойността на продукцията и като се вземе предвид държавното регулиране на тарифите, това може да доведе до временно намаляване на печалбите в краткосрочен план. Но това ще даде конкурентно предимство и в резултат на това ръст на печалбата в дългосрочен план.

3. Развитие на свързани пазари (енергоспестяващо оборудване, енергиен ремонт, поддръжка).

Обръщайки се към разглеждането на това стратегическо събитие, бих искал да отбележа, че в рамките на един енергиен холдинг е възможно да се създадат редица предприятия (не само основният вид дейност), които имат различни области на дейност.

Основните дейности включват:

- производство на топлинна и електрическа енергия;

- пренос на електрическа енергия;

- пренос на топлинна енергия;

Спомагателните дейности включват:

- Отчитане на топлинна и електрическа енергия;

- защита на енергийните съоръжения;

Въпросът за овладяването на пазара на енергоспестяващи технологии трябва да бъде разгледан по-подробно поради неяснотата на ефективността на участието на енергийна компания в този вид бизнес. Най-общо икономическата ефективност в краткосрочен план може да се определи като разликата между печалбата от продажбата на енергоспестяващо оборудване и пропуснатата печалба поради намаленото потребление на енергия. Но този подход е правилен само в краткосрочен план, за да се оцени ефектът или щетата сега. При тази оценка е вероятно участието на енергийната компания втози тип бизнес не е подходящ. Ако разглеждаме това от дългосрочна перспектива, тогава участието на енергийна компания в този бизнес ще й позволи да се измъкне от пряката конкуренция с доставчиците на енергоспестяващи технологии, както и да намери баланс между тези интереси.

4. Създаване на резервен (застрахователен) фонд (инвентар, гориво, финансови средства).

За да се подобри надеждността на енергоснабдяването в енергийните компании, е необходимо да се създаде централизиран резервен фонд. Размерът на резервния фонд трябва да се определи по номенклатура въз основа на анализа на отказите на оборудването. Формирането на резервен фонд от гориво трябва да се формира въз основа на отдалечеността на производствените мощности от пътищата за достъп. Резервният фонд на финансовите ресурси е създаден за покриване на непредвидени разходи, като плащане на глоби, неустойки от неправилно изпълнение на договорите за доставка на енергия, причинени от повреда на оборудването и други причини. При формирането на резервни фондове трябва да се осигури баланс на интересите, за да се гарантира надеждността и икономическата ефективност на дейностите. В същото време размерът на резерва трябва да бъде икономически обоснован, т.е. разходите за съхранение на запаса са свързани с възможните загуби при липса на необходимите ресурси в запаса. Прилагането на тази стратегическа мярка следва да се извършва заедно с други стратегически мерки.

5. Намаляване (оптимизиране) на разходите за производство на топлинна и електрическа енергия.

Анализът на структурата на разходите за производство на топлинна и електрическа енергия показва, че 60-70% от всички разходи са гориво. По този начин ключовата посока за намаляване на производствените разходи трябва да бъде оптимизирането на разхода на гориво. Като основен показател, който характеризираефективност на използване на горивните ресурси в топлоелектрическите централи са специфичният разход на гориво за производство на топлинна и електрическа енергия (g/kWh и kg/Gcal). Особеността на производствения процес в енергетиката се дължи на интегрираното производство на топлинна и електрическа енергия, при което се постига най-рентабилен режим на работа на оборудването, когато производството на електроенергия се извършва според отоплителния цикъл. При което генерираната в турбината пара след това отива към потребителя. Най-малко ефективният режим на работа на ТЕЦ е генерирането на електрическа енергия чрез кондензационния цикъл, при който парата след турбината се изхвърля в кондензатора, където просто се охлажда.

Така, като основно направление за изпълнение на тази стратегическа мярка е натоварването на оборудването на топлоелектрическа централа, като се отчита максимално възможното производство на топлинна енергия. Този въпрос трябва да се работи комплексно с предходното стратегическо събитие - "увеличаване на пазарния дял на топлоелектрическата енергия".

Обръщайки се към разглеждането на други производствени разходи, не може да не се спрем на ремонтната поддръжка на дълготрайните производствени активи, които заемат 10-15% в структурата на разходите. Като основна посока за оптимизиране на разходите в тази област трябва да се посочи преходът от планирани превантивни ремонти към ремонти въз основа на действителното отрицателно състояние на оборудването. Заключенията за които трябва да бъдат направени въз основа на заключенията от техническия преглед на състоянието на оборудването, както и влошаването на параметрите на оборудването.

Като цяло, решението за това събитие трябва да се разработи интегрирано със стратегиятасъбитие - "актуализиране на основните производствени активи".

Като част от разходите може да се отдели и статията "Спомагателни материали", която заема 3-5% в структурата на разходите. Оптимизирането на тези разходи трябва да се извършва въз основа на съотношението между икономическата ефективност на тяхното използване и цената на тяхното придобиване.

В заключение на изследването бих искал да отбележа, че всички идентифицирани дейности, които осигуряват постигането на стратегическите цели на енергийната компания, трябва да се разглеждат като цяло с оглед на невъзможността за реализиране на едно направление изолирано от други. Например, абсолютно невъзможно е да се прилагат мерки за техническо преоборудване, без да се обвържат с изискванията за надеждност или да се формира резервен фонд, без да е съизмерим с отпуснатото финансиране. Като цяло стратегията за развитие на енергийното предприятие трябва да осигури баланс на интересите на всички области на развитие и да бъде насочена, както беше посочено по-горе, към постигане на конкурентоспособност, икономическа ефективност на икономическата дейност и осигуряване на надеждността на доставката на топлина и електроенергия на потребителите. Така формирахме основните стратегически цели за развитие на енергийната компания, направихме опит да изясним насоките за изпълнение на тези цели. Това изследване дава възможност за започване на конкретна практическа работа в областта на формирането на стратегия за икономическо развитие на енергийна компания.

1. Г. Н. Марченко, С. Н. Михайлов, Р. Е. Мансуров Оценка на икономическата конкурентоспособност на енергийните предприятия. Казан: KSEU, 2005, стр. 26.

2. Л. Д. Гителман, Б. Е. Ратников Ефективна енергийна компания. М .: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002 г. страница 149.

---