Мезосреда като непосредствена среда на фирмата - Външна и вътрешна среда на фирмата
Мезосредата като непосредствена среда на компанията
„Целта на конкурентната стратегия за предприятие, работещо в дадена индустрия, е да намери позиция в тази индустрия, в която компанията може най-добре да се защити от действието на конкурентните сили или да им повлияе за своя собствена изгода“ Майкъл Портър Портър М. Конкурентна стратегия: Метод за анализ на индустрии и
конкуренти - 3-то изд. - М .: Alpina Business Books, 2007. С. 78-82.
Първата ключова концепция на Портър идентифицира пет основни конкурентни сили, които според него определят интензивността на конкуренцията във всяка индустрия.
Петте конкурентни сили са както следва:
1. Заплахата от навлизане на нови конкуренти в индустрията.
2. Способността на вашите клиенти да преговарят за намаляване на цените.
3. Способността на вашите доставчици да повишават цените на своите продукти.
4. Заплахата от навлизане на пазара на заместители на вашите продукти и услуги.
5. Степента на ожесточеност на борбата между съществуващите конкуренти в индустрията.
Първата конкурентна сила: заплахата от нови конкуренти.
Отнася се за лекотата или трудността, с която може да се сблъска нов конкурент в индустрията. Очевидно е, че колкото по-трудно е да навлезете в дадена индустрия, толкова по-малко е конкуренцията и толкова по-вероятно е тя да генерира приходи в дългосрочен план. Портър идентифицира седем бариери, които затрудняват навлизането на пазара на нови конкуренти:
1. Икономии от мащаба.
В някои индустрии големите фирми имат предимства, тъй като разходите за производство на единица продукция или извършване на каквито и да било операции намаляват с увеличаване на абсолютния обем на производството.
2. Продуктова диференциация.
Фирми вечеутвърдени на пазара, имат добре известни марки и се радват на лоялността на потребителите, формирана с времето.
3. Необходимостта от капиталовложения.
Колкото повече финансови средства са необходими за започване на дейност, толкова по-висока е бариерата, която трябва да се вземе за това.
4. Разходи за смяна.
Пречка за навлизане в бизнеса също възниква, когато потребителите трябва да страдат значително при преминаването от един продукт към друг.
5. Достъп до канали за дистрибуция.
Производителите на нови продукти се борят за купувачи.
6. Разходи, възникващи независимо от мащаба на дейността.
7. Държавна политика.
Правителството може да попречи или блокира достъпа до дадена индустрия чрез въвеждане на лицензи за определени видове дейности, ограничения върху достъпа до суровини (да речем въглища), до обществена земя и по много други начини.
Втората конкурентна сила: конкуренция от стоки - заместители (заместители)
Тази сила се отнася до лекотата, с която клиентът може да замени един вид продукт или услуга с друг. Портър отбелязва, че заместителите стават особено сериозна заплаха, когато предоставят на клиентите не само алтернативни продукти и услуги, но и значително подобряват съотношението цена/използваемост.
Третата конкурентна сила: различната способност на купувачите да постигнат намаление на цените.
Купувачите не са равни помежду си, те могат да повлияят на процеса в следните случаи:
1. Когато купуват в големи количества, което им позволява да изискват по-ниски единични цени.
2. Когато имат значителен интерес да спестят пари, тъй като продуктът, който купуват, представлява значителенчаст от общите им разходи.
3. Когато купуват стандартни продукти или артикули, които включват такси за доставка и обработка.
4. Когато са изправени пред необходимостта да направят малки разходи за смяна.
5. Когато имат ниски доходи. Колкото по-ниски са доходите на купувачите, толкова по-бързо ще потърсят по-евтини доставчици.
6. Когато самите те имат възможност да произведат този продукт.
7. Когато са изключително загрижени за качеството на закупения продукт.
8. Когато имат пълна информация.
Четвъртата конкурентна сила: способността на доставчиците да постигат по-високи цени.
Способността на доставчиците да тласкат цените нагоре е подобна на способността на купувачите да тласкат цените надолу. Според Портър доставчиците, обединени в асоциации, имат значителна власт в следните случаи:
1. Когато индустрията на доставчиците е доминирана от няколко компании и има по-високо ниво на концентрация на производство от индустрията на купувачите.
2. Когато доставчиците не трябва да се борят със заместващите продукти, които тяхната индустрия продава. С други думи, купувачът няма богат избор.
3. Когато значителна част от продажбите на конкретен доставчик не зависи от конкретен купувач.
4. Когато продуктът на доставчика е уникален по някакъв начин или опитите на купувача да намери заместващ продукт са скъпи и трудни.
5. Когато доставчиците създават реална заплаха от „предна интеграция“ – група доставчици може да се превърне в конкурент на купувача, използвайки ресурсите и (или) продуктите, които продават, за да произвеждат стоките, които купувачът произвежда в момента.
Петата конкурентна сила: съперничество между съществуващите конкуренти.
Нивото на конкуренция в индустрията също се определя от борбата между съществуващите конкуренти. Портър твърди, че конкуренцията е по-ожесточена в отрасли, където доминират следните условия:
1. Има много фирми, конкуриращи се в индустрията, или конкурентните фирми са приблизително еднакви по размер и (или) обем на ресурсите, с които разполагат.
2. Тази индустрия се развива бавно.
3. Фирмите имат високи постоянни разходи.
4. Фирмите имат високи разходи за съхранение.
5. Фирмите са принудени да се съобразяват със сроковете, през които е необходимо да се продава продуктът.
6. Клиентите възприемат даден продукт или услуга като стока, която се предлага в изобилие и в различни разновидности, а разходите за преминаване на купувача от една разновидност на продукта към друга или от един производител на друг са ниски.
7. Производствените мощности трябва да се увеличават с резки скокове.
8. Състезателите имат различни стратегии, различен произход, различни хора и т.н.
9. Залозите в конкуренцията са високи.
10. Сериозни бариери пред напускане на индустрията.