Модели на организационна култура
Модели на организационна култура - раздел Философия, Мениджмънт като система и вид управление Модел V. Сат. Същността на модела се крие във взаимното.
V. Държавен модел.Същността на модела се крие във връзката на организационната култура с организационните дейности. V. Sate откроиседем процеса, чрез които културата влияе върху организационната дейност:
1)сътрудничествомежду индивиди и части от организацията - пример
поведението в организацията не може да се установи само с помощта на формални управленски мерки, тъй като е невъзможно да се предвидят всички възможни случаи. В някои организации работата в екип е най-високата ценност, в други вътрешната конкуренция. Всичко зависи от това коя философия надделява: индивидуалистическа или колективистка;
2)вземане на решения- осъществява се чрез споделени вярвания и ценности, които формират стабилен набор от основни допускания и предпочитания сред членовете на организацията. Процесът на вземане на решения става по-ефективен;
3)контрол- е да се стимулират действия в посока постигане на целите. Има три контролни механизма:
- пазарни - разчитат основно на цените. Промяната на цените и плащанията трябва да стимулира необходимите промени в организацията.
- кланова система - базира се изцяло на споделени вярвания и ценности. С нарастването и развитието на организацията планираният механизъм се заменя с административен, а след това с пазарен.
4)комуникации- влиянието на културата се осъществява в две посоки. Първо, няма нужда от комуникация в случаите, когато има споделени предположения. Второ, споделените предположения осигуряват насока и помощ в получените съобщения.
5)лоялност към организацията- индивидът се чувства обвързан с организацията, когато се идентифицира с последната и изпитва някаква емоционална връзка с нея. Освен това служителите могат да активизират действията си в опит да помогнат на организацията.
6)възприемането на организационната средаот индивида на организационната реалност или това, което той вижда, до голяма степен се дължи на това, което неговите колеги казват за това, което е видял, споделяйки същия опит с него.
7)оправдайте своето поведение- културата помага на хората в организацията да действат смислено. В компаниите, където рискът се цени, човек го поема, знаейки, че в случай на провал няма да бъде наказан и че от провала ще се извлекат поуки за в бъдеще.
Т. Питърс - модел Р. Уотърман. Този модел определя как набор от вярвания и ценности на организационната култура води една компания към успех:
1) вяра в действие - решенията се вземат дори в условията на липса на информация, отлагането на решения е равносилно на отхвърлянето им.
2) комуникация с потребителите - удовлетворението на клиентите е в основата на организационната култура на такива фирми.
3) насърчаване на автономността и предприемчивостта - културната норма се поддържа чрез разпространението на легенди и истории за собствените герои в организацията.
4) разглеждане на хората като основен източник на производителност и ефективност - тази ценност провъзгласява човека за най-важния актив на организацията. Вярата, че отношението към хората с уважение води до успех, е в основата на културата на тези организации.
5) познаване на това, което управлявате - управление не заради затворените врати на кабинетите на управителите, а чрез посещения от управители на управляваните от тях обекти и чрез преки контакти сподчинени на техните работни места.
6) не правете това, което не знаете - една от важните характеристики на културата на успешните фирми. Тези фирми не признават диверсификация извън основния бизнес.
7) проста структура и малък управленски персонал - позицията на мениджър в такива компании се определя не от броя на неговите подчинени, а от неговото влияние върху делата на организацията и най-важното - върху нейните резултати. Фокусиране върху нивото на изпълнение на работата от подчинените, вместо изграждане на персонал.
8) едновременната комбинация от гъвкавост и твърдост в организацията - високата организация в такива компании се постига благодарение на факта, че всички служители разбират и вярват в ценностите на компанията. Иновациите и поемането на риск се насърчават.
Същността на модела е, че за своето оцеляване и просперитет всяка организация трябва да може да се адаптира към постоянно променящите се условия на околната среда, да постига целите си, да интегрира частите си в едно цяло и накрая да бъде призната от хората и други организации.
Този модел изхожда от факта, че ценностите на организационната култура са най-важните средства или инструменти за изпълнение на функциите на този модел. Ако вярванията и ценностите, споделяни в една организация, й помагат да се адаптира, да постигне целите си, да се обедини и да докаже своята полезност за хората и други организации, тогава е очевидно, че такава култура ще повлияе на организацията в посока на успеха.
Модел от G. Hofstede. Същността на модела е пренасянето на най-ефективните методи на организационна дейност в различна културна среда. Подходът за изследване на националното в организационната култура и базиран на пет променливи е много популярен:
1) дистанция на мощността - степеннеравенство между хората, което населението на дадена страна смята за приемливо или нормално;
3) мъжественост - има два плюса: мъжественост и женственост, отразявайки как хората от тази култура се отнасят към ценности като "постоянство", "самоувереност", "високо ниво на работа", "успех и конкуренция", които се свързват почти навсякъде в по-голяма степен с ролята на мъж. Тези ценности са различни от „нежните“ ценности като „житейски комфорт“, „поддържане на топли отношения“, „грижа за слабите и солидарност“, свързани с ролята на жената. Става въпрос за преобладаването в обществото на модели на поведение, присъщи както на представителите на мъжкия, така и на женския пол. Ролята на жената е различна от ролята на мъжа във всички страни, но в "коравите" общества тази разлика е по-голяма, отколкото в "нежните".
4) желанието да се избегне несигурността - степента, в която хората в дадена страна предпочитат структурирани ситуации, тоест ситуации с ясни и точни правила за това как човек трябва да се държи. Тези правила могат да бъдат формализирани или могат да бъдат подкрепени от традиции. В страните с висока степен на избягване на несигурността хората са склонни да бъдат по-възбудени и неспокойни, да работят трескаво или да бързат. Преобладава мнението, че всичко „ненаше и необичайно“ е опасно. С ниска степен на аспирация предизвиква когнитивно любопитство.
Модел на организация тип "Z" W. Ouchi
Задължения на организацията по отношение на служителите. Според W. Ouchi и трите вида организации ценят ниското текучество на служители. Уволненията се прилагат само в патова ситуация.
Въпреки това начинът, по който се поддържа тази културна стойност, се различава между тези три вида организации. Ако в Япония за тези цели системата се използва по-честодоживотна заетост, американските фирми традиционно се фокусират върху краткосрочна заетост, предоставяйки на индивида свобода на избор. Въпреки че на практика повечето американски работници и служители изграждат кариерата си, като сменят малък брой компании.
Оценка на изпълнението– И трите вида организации извършват тази работа, като използват както количествени, така и качествени мерки. Изоставането във времето и влиянието му върху кариерата обаче са различни. Така в „чисто“ американска фирма бързият напредък се оценява въз основа на оценката на работата с помощта на различни количествени измерватели.
Планиране на кариерата- броят на функциите, изпълнявани в процеса на преминаване на кариера, значително разграничава японските и американските мениджъри. „Третият” начин предлага разнообразяване на кариерата на мениджъра в рамките на 3 – 5 функции.
Система за контрол– нито една организация не може без контрол. Всяка организация обаче се справя с това по различен начин. Ако типична американска фирма има ясна, ясна и сравнително формална система за отчитане, тогава за „идеалния“ модел се предлага основно японски подход, когато контролът се упражнява чрез неформални и по-малко структурирани механизми. Един от най-ефективните механизми е организационната култура.
Вземане на решения- предпочитание се дава на японския вариант, когато решенията в организацията се вземат на групово ниво и на консенсусна основа (всички основно се съгласяват и вземат решения за изпълнение).
Ниво на отговорност. Въпреки предимствата на решението с групов консенсус, моделът на W. Ouchi предполага, че американската фирма от тип Z запазва отговорността на индивидуално ниво. В този случай се приема, че две различни културни ценности (групарешение и лична отговорност) трябва да се „разбират“ помежду си. Това в много случаи се решава чрез механизма на участие в управлението, който традиционно запазва последната дума при вземането на решение за мениджъра. Американската индивидуалност не трябва да страда.
Интерес към човек. Следвайки японския подход, U. Ouchi предлага в опцията „Z“ да се разглежда човек в организацията като нещо повече от просто служител, да се прояви интерес към неговия домашен живот, хобита, вяра, желания, страхове и вдъхновение. Типичният американски подход към разглеждането на индивида само като служител ограничава способността за управление на човек в организация.
Моделът на U. Ouchi е внедрен на практика в редица японски автомобилни фабрики на фирмите Toyota и Nissan в САЩ. Там, където компаниите систематично са инвестирали в своите служители и тяхното представяне за дълъг период от време, се наблюдават постепенни и значителни подобрения.
Когато определяте индустриалната идентичност на организационните култури, можете да използвате схемата за разделяне на индустриалните култури, предложена отДил и Кенеди. Авторите на този подход дават на всеки оттиповете културиобразни имена - "корав човек", "работи здраво - играй здраво", компания "бъди сигурен", "процес".
Фирмитетвърди момчета съчетават висок риск с висока възвращаемост. Те са представени от компании в следните индустрии: строителство, козметика, консултации, рисков капитал, телевизия, радио. Лидерите на тези организации са склонни към трудни отношения, те са индивидуалисти, максималисти в бизнеса, суеверни хора. Силата на служителите на тези фирми е в тяхната висока възприемчивост към новото. Тяхната слабост е, че не вземат предвид миналия опит, живеят само в настоящето,игнорирайте сътрудничеството. Начинът им на живот се характеризира със следване на последните модни тенденции, любов към словесните и спортни конфронтации.
Работете упорито, играйте упорито компаниите имат ниско възприемане на риска и висока възвръщаемост. Този тип компании включват агенции за недвижими имоти, дистрибутори на автомобили, търговци на дребно и др. Лидерите на такива организации се характеризират с високи търговски умения, дружелюбност, екипен подход при решаване на проблеми и липса на суеверие. Положителната страна на работниците тук е способността да си сътрудничат в широк спектър от работни места, отрицателната страна е липсата на аналитични умения, преждевременните заключения, липсата на перспективен поглед. Начинът им на живот се характеризира с желание за колективно прекарване на свободното време, предпочитание към отборни игри.
Организации от тип "процес ". Те се характеризират с дейности с нисък риск и ниска възвращаемост. Такива компании включват фармацевтични фирми, държавни агенции, а в западните страни също банки, застрахователни компании и фирми за финансови услуги. Ръководителите на тези организации са внимателни, прецизни и внимателни, действайки в рамките на установените процедури. Служителите се отличават с желание за ред и систематизация на дейностите. Техните слабости се определят от изобилието от ограничения, потискането на инициативата, монотонността и монотонността на работата. Начинът на живот на представителите на "процесните" компании е консервативен, те предпочитат процесните спортове - плуване, езда и др.