Най-популярният продукт на Karcher днес не са автомивките, а евтините почистващи препарати за прозорци
Какви поуки си е извлякъл Karcher от последната криза, как смята да поддържа стагнация на продажбите и кой го е превърнал в най-популярния производител на автомивки у нас, разказаха пред ДК ръководителите на концерна.
Българското представителство на Karcher Group плати голяма сума за участие в проекта за Олимпийските игри в Сочи. Конкретната сума е забранена да се разкрива в договора, но тази сума се изчислява с шест нули. В резултат на това Karcher ще достави повече от 450 единици оборудване за почистване на олимпийски обекти и ще наеме 220 души, които ще контролират процеса. Бонуси - имидж и морално удовлетворение.
„Страхотно е да се чувстваш част от грандиозен проект и не винаги само парите могат да бъдат оценени. Освен това това е добро дело, винаги ще се брои“, казва Олег Минаев, генерален директор на представителството.
Какво струва немското качество
Правилно е да се говори чрез "д" - "Кархер", настояват служители в централния офис на групата Кархер. Трудно се възстановява - от двайсет години всички домашни автомивки в България се наричат с обобщената дума "Керхер". Същото се случи и в европейските страни - там дори в речниците има глагол "kerhern", означаващ "да се измие нещо с апарат под високо налягане". Служителите на Karcher Group са много горди от това.
Karcher е класически семеен бизнес. Компанията е основана през 1935 г. от Алфред Кархер и оттогава се управлява само от членове на семейството. Семейните легенди, истории и реликви се почитат тук и се излъчват на всички служители. Тези, които нямат роднинска връзка, се обединяват на друга основа: „Във вените ни тече жълта кръв“, често се казва във фирмата.
Най-разпознаваемият продукт на концерна са апаратите за високо налягане (HP). Но производствената структура включва три бизнес области: Home &Garden (домакински уреди), Professional (професионално почистващо оборудване, както и системи за пречистване на вода) и Futuretech (мобилни системи за захранване, системи за биологична, химическа и радиационна защита, системи за полеви лагери).
„За съжаление не можем да го спрем. Китай използва евтин полипропилен за производството на аналози, който силно абсорбира вода, четката набъбва и почистването не се извършва нормално. Но ние не можем да направим нищо по въпроса – четките ни не могат да бъдат евтини.“
Това е много немско: доброто качество си има цена. Всеки винт и всеки детайл се проверяват за здравина. Установен е строг входящ контрол за доставчиците: един открит дефект води до подмяна на цялата партида. Повторен инцидент - за прекратяване на договора. Интересното е, че Karcher практически не поръчва компоненти в Китай, предпочитайки да работи с европейски доставчици.
Немският ред цари и в цеховете. Всички части са номерирани и поставени в отделни жълти кутии. Всичко се доставя веднага на линията в точното количество. Логистиката е организирана ясно и гладко.
На всяка произведена част се прилага баркод, извършва се селективен контрол на всички етапи. При установяване на дефект, извършителите ще бъдат незабавно идентифицирани и наказани - и целият екип, отговорен за тази област, ще бъде наказан.
По принцип няма много хора в магазините, повечето работа се върши от роботи. Но в края на всяка конвейерна верига винаги има майстор, който оценява окончателното качество на сглобката, двигателя, кутията или готовата кола.
85% от продуктите на Karcher се продават извън Германия и покритието се увеличава непрекъснато. Но за да оценят търсенето на конкретен продукт, търговците на Karcher не измерват пазарите и не го правятанкети на потенциални клиенти. Вместо това продуктовите мениджъри обикалят света и проверяват как работи оборудването при конкретни условия.
„Има много разработчици и фирми, които живеят в своите бюра като в малък свят. Те си мислят - о, сега ще създадем страхотен апарат, ще го напълним, ще направим много нови неща. Пускат го на пазара и виждат, че клиентът изобщо не му трябва, има други искания. Затова ние лично наблюдаваме как клиентите използват нашите устройства, как ги бият, чупят, колко им е удобно да пътуват, колко неудобни. И целият този опит е взет предвид в новата разработка“, казва г-н Щаделман.
Тази тактика дава повече смисъл от проучване на пазара за луди пари.
Понякога при такива пътувания възникват идеи, които след това се превръщат в ноу-хау. Това се случи с "Karcher Intelligent Key System" (KIK - "Karcher Intelligent Key"), която се монтира в подопочистващи машини. Много клиенти се оплакаха, че персоналът, който работи на машините, няма никакво желание да пести химикали и вода - в резултат на това ръководството губи пари. След като събра критична маса от такава обратна връзка, компанията разработи специална ключова система: жълтият ключ ви позволява да работите само с предварително инсталирани програми, шефът може да промени настройките със сивия ключ, червеният ключ е най-високото ниво на достъп.
„От момента, в който тази система започна да работи, броят на проблемите с обслужването, случаите на неправилна поддръжка на устройството значително намаля“, обобщава продуктовият мениджър. „Следователно всички нови устройства, които ще пуснем на пазара, най-вероятно ще бъдат оборудвани с тази система.“
Любовна част от бизнеса
Повечето западни компании в средата на 90-те години завладяват външните пазари по стандартната схема - чрез дилъри. т.е. първо на пазараформират дистрибутори - те инвестират в маркетинг, създават известност на марката, развиват клиентска база - и когато пазарът действително се формира, компанията майка отваря представителство и започва да „изправя“ веригите, като постепенно взема най-печелившите насоки от дистрибуторите. Подобен сценарий може да се проследи и в историята на Karcher в България.
В средата на 90-те Karcher беше широко представен тук, но това беше спонтанен пазар. Две дузини дистрибутори купуваха оборудване в Германия и го продаваха по свое усмотрение. Олег Минаев, който тогава беше пазарен мениджър за бившия Съветски съюз, казва, че търсенето е нараснало толкова бързо, че е станало физически невъзможно да се наблюдава пазара и да се проследява следпродажбеното обслужване.
„Създаваше ефект на тясно гърло. Един човек, при това дистанционно, не можеше да контролира нарастващия поток”, казва г-н Минаев.
През 2004 г. предлага да открие представителство на Karcher в България. Идеята беше одобрена, Олег Минаев се премести от Германия в Москва и стана генерален директор на новата структура.
Отначало беше чисто представителство, без търговски функции. Първата и основна задача беше изграждането на нови отношения с дистрибуторите - въвеждане на единна ценова политика и общи стандарти на обслужване. По това време дилърите работеха както с търговия на дребно, продавайки домакински уреди директно на населението, така и с големи търговски вериги.
Създаден е специален отдел, чиито служители пътуват из цялата страна и сключват споразумения с партньори. Някои търговци казаха: добре, ние играем по вашите правила, ние ви се подчиняваме, ние следваме цените, които вие ни определяте. Други, тези, които не отговаряха или не искаха да отговарят на изискванията, бяха незабавно отстранени, не им беше позволено да използват логото и им беше забранено да изпращат.
През 2007 г. представителството решава да прехвърли работата с търговските вериги на себе си. „Това беше огромен проект, защото отнемахме голям бизнес, който вече съществуваше от дилърите. Беше необходимо незабавно да се организират доставки в мрежата. Нужни бяха нови служители, складове, сложен софтуер”, изброява г-н Минаев. За реакцията на дистрибуторите към подобно нововъведение той внимателно казва: „Ние не взехме бизнеса от дилърите насила. Ние, да речем, приятелски ги изключихме от веригата. И развива идеята:
„Всъщност в онези дни дилърите не правеха много пари в мрежите. Тоест, обемите бяха обърнати, но там нямаше много печалби. В крайна сметка мрежите изискват големи инвестиции - искат входни билети, правят големи възвръщаемости. Това е толкова трудна работа. Когато премахнахме тази посока, дилърите освободиха пари, инвестираха ги в развитието на други канали и по принцип дори спечелиха повече.
От 2010 г. българското представителство започва да развива клонова мрежа и да изгражда търговски компетенции. Първият клон беше открит в Краснодар, шест месеца по-късно - в Санкт Петербург и Екатеринбург. Представителства има и в Самара, Сочи и Ростов на Дон. Клоновете се отчитат в централния офис и се отчитат на тримесечие. Общо 266 души работят в представителството, 130 от тях са в московския офис.
Сред най-успешните клонове са Санкт Петербург, Краснодар и Екатеринбург:
„Краснодар беше избран, защото имаше празен пазар и голям потенциал. Екатеринбург е един от най-големите градове в България, има много предприятия и заводи, които вече са работили с оборудването на Karcher.”
„Завладяването“ на Екатеринбург беше приоритет за Олег Минаев, но в града вече работеха успешни дилъри и той трябваше да навлезе в чуждестранна сфера.
"Бешетрудно”, признава г-н Минаев. „Но сега ние практически не се пресичаме с нашите дилъри, те работят със собствения си пазарен сегмент, ние работим с нашия.“
„Собственият“ сегмент за представителствата е b2b пазарът (промишлени предприятия, логистични комплекси, търговски центрове, автомивки) плюс търговски вериги. Работата с юридически лица има своите нюанси. Не можете да демонстрирате професионално оборудване на тезгяха:
„Това е като с автокъща: можете да дойдете и да видите колата, но няма да купите кола без тест драйв. Същото е и с нашето оборудване: ако един завод закупи оборудване за почистване на подове, ние трябва да гледаме качеството на подовете, да се повозим на него, да вземем четки, химикали. Това е единственият начин, по който директните продажби работят сега."
Отношенията с вериги магазини също се изграждат по специална схема - OBI, Auchan, Leroy Merlin и др. Известно е, че там оборудването се продава много евтино. За да не се съборят цените от официалните представители, за веригите се произвежда отделна гама от асортименти, която не се припокрива с тези, представени в центровете на Karcher.
Въпреки по-високите разходи за обслужване на юридически лица, бизнесът е високорентабилен, казва Олег Минаев. Да, като цяло всеки може да стане партньор на немска компания: достатъчно е да притежавате помещения за шоурум, сервизен център и склад, начален капитал за закупуване на оборудване и желание да следвате корпоративните стандарти. Според него партньорството с Karcher е много изгодно: маржът на бизнеса на дистрибутора може да достигне 25%.
Фактори на растежа при криза
„Ако искате да знаете дали ще има криза, попитайте ни“, казва Олег Минаев.
Г-н Минаев нарича основната причина задлъжнялостта на населението:
„Оптимист съм за подобряването на общата икономическа ситуация още в началото на 2014 г. Но що се отнася до домакинстватаконсумация, има нюанси. Безотговорната политика на някои търговски банки доведе до факта, че хората взеха големи кредити и сега ги изплащат. В резултат на това им остават по-малко пари, за да си купят нещо друго.
Няма съмнение, че в България ще има рецесия - според Росстат през последните шест месеца индустрията на страната като цяло показа нулев ръст, а отделни сектори отбелязаха рязък спад. Освен това делът на вноса расте навсякъде. Най-големите индустриални предприятия масово съкращават персонал от лятото, покупателната способност на населението намалява. Така че плановете за 2014 г., обявени от българското представителство на Karcher, звучат доста оптимистично: компанията планира да увеличи продажбите си с 10%.
Има основателни причини за такава цифра, казва Олег Минаев. Първо, това е опитът от кризата от 2008 г. След това, възстановявайки се от рязък спад, компанията започна да увеличава пазарния си дял, развивайки нови региони. Същата стратегия се планира да се използва сега:
„Потенциалът за растеж е безкраен, защото качеството на живот расте, а с него расте и нивото на потребление: ако сте пробвали модерно почистващо оборудване, тогава няма да преминете към стари мопове. Днес 40% от всички помещения се почистват от почистващи фирми и това също е навик. Най-чистата страна в света е Швейцария, но и там потенциалът е неизчерпаем.”
Вторият фактор за бъдещ растеж е разширяването на асортимента. Акцентът е върху новите продукти: например устройство за вертикално почистване на повърхности - чистачка. Karcher досега е единственият, който е успял да изобрети и патентова "прахосмукачка" за миене на прозорци. Това евтино устройство е най-купуваното устройство от Karcher днес. Миналата година у нас са продадени 40 000 от тях, тази - вече 100 000. Малката Франция например продаде 1.6милиони прозорци. Вторият продукт, на който продажбите ще растат, са парочистачки. Пазарът на автомивки също е пълен само с 15%.
В допълнение към географията и асортимента, компанията ще развие сравнително нов канал за продажба - магазини за инструменти, т.е. обекти за продажба на различни инструменти за дома и градината.
„Ние сами търсим собствениците на такива магазини, преговаряме с тях, поставяме им рафтове и витрини. Всички те са заинтересовани да си сътрудничат, тъй като компанията е известна и магазините започват да продават стоки много бързо. За нас това е една от обещаващите области за растеж.“
Продажбите в магазините за инструменти на Karcher започнаха да се развиват преди две години. Днес броят на търговските обекти достига 500, а продажбите в този сегмент формират значителен дял от годишния оборот в България.
Защо да пребоядисваме скрубери и прахосмукачки
В началото на 2013 г. професионалната линия Karcher промени цвета си: компанията смени корпоративното си жълто на неутрален антрацит. Това решава два проблема. Първо, за клиентите стана по-лесно да се ориентират сред домакинските и професионалните уреди. Второ, в миналото жълтите коли бързо се замърсяваха и купувачите не го харесваха.
„Почистващото оборудване трябва да бъде невидимо, особено в магазини, хотели, офиси“, твърди Олег Минаев. „Това важи и за индустриалните магазини.“
Жълтото професионално оборудване постепенно излиза от обращение - след няколко години практически няма да останат жълти скрубер-сушилни и автомивки.
Цифрите, изразходвани за рестайлинг, не се разкриват в компанията.
„За нас това мина, да кажем, доста неутрално, но знам, че рестайлингът беше скъп за компанията майка. Не в производството, а в счетоводството. Много хора са работили половин година, за даподреди счетоводната система”, казва г-н Минаев.