Определете KPI за HR

Днес ключовите показатели за ефективност са мощен инструмент за оценка на работата на цялата компания и в частност на отдела по човешки ресурси. Нека да разгледаме как да опишем обща система за KPI за отделите по човешки ресурси и да определим възможните варианти за нейното приложение в зависимост от приетата стратегия за управление на персонала.

Според проучването най-често срещаните KPI за отделите по човешки ресурси на местните компании са: изпълнение на бюджета за персонал (използван от 84,5% от компаниите), текучество (83,3%), количествено и качествено обезпечаване на персонала, спазване на изискванията за поддържане на досиета на персонала (86,9%). Има редица други показатели, които описват различни аспекти на функцията за управление на персонала. Всеки от тях ще бъде „добър“ и „необходим“ по свой начин и може би има такава HR функция, за която е трудно да се зададе индикатор. В този случай разработването на конкретна стратегия за управление на човешките ресурси ще помогне да се формира система от ключови показатели за ефективност на конкретна компания. А помощният материал ще бъде общата система на KPI за службата по персонала, която установява връзка между конкретни действия за управление на персонала и обективни показатели за ефективност.

KPI (Ключови показатели за ефективност) — ключови показатели за ефективността на бизнеса и персонала. В родната специализирана литература понякога се използва българското съкращение KPI.

Отправната точка при изграждането на съгласувана система от показатели за ЧР е да се идентифицират два типа индикатори:

1.Характеризиране на ефективността на използването на човешките ресурси. Те са своеобразна отчетност към собствениците на фирмата и са насочени към отразяване на финансовите резултати, които вВ най-простата си форма може да се изрази чрез съотношението на нивото на разходите за персонал и производителността (например „разходи за персонал като процент от приходите“). Така тези показатели отговарят на въпроса на собствениците „Какво получаваме, като инвестираме в персонал?“.

За да се контролират и оптимизират общите разходи за човешки ресурси, е необходимо по-подробно наблюдение. За целта се използват показатели като „разходи за заемане на едно свободно място“, „средна цена на час обучение“, „разходи за обучение на един служител“, „разходи за заплати като процент от разходите за персонал“ и др.

2.Характеризиране на ефективността на HR услугата. Те са по-обширни, тъй като характеризират ефективността на използването на HR инструменти (т.е. оперативни дейности). Информацията за такива показатели е от най-голям интерес за ръководителите на отдели по човешки ресурси или топ мениджърите, отговарящи за функцията по човешки ресурси, както и за изпълнителните директори.

Индикатори от този тип могат да бъдат изразени чрез три основни задачи на отдела по човешки ресурси на компанията:подбор и промоция,обучение и развитие,мотивация. За да направите това, е необходимо да изолирате подзадачи за всяка функция.

Тази функция се оценява по няколко начина.

1.Привлекателност на компанията за потенциални кандидати. За да може една организация да се справи успешно с подбора и повишаването на служителите, тя трябва да има подходяща привлекателност за потенциалните кандидати. На пръв поглед най-уместният начин за оценка на привлекателността на една компания е включването на външни източници (чрез социологическо проучване, участие в независими рейтинги и др.). Можете също така да оцените привлекателността на вашиясили, въз основа на наличната информация. Има доста обективни показатели за това:

2.Подбор на кандидати. За да разрешите този проблем, се нуждаете от достатъчен брой наематели (на езика на KPI - „броят на свободните работни места на един наемател“).

Следващият фактор за ефективността на тази област на работа е "наличието на ясни критерии за подбор". Необходимо е да се вземе предвид както броя на позициите, по отношение на които се прилагат изискванията, така и колко често се прилагат. По този начин този показател може да бъде оценен по отношение на "да" / "не" и количествено. Тъй като подборът се извършва не само сред външни кандидати, но и сред служители, е възможно да се оцени качеството на изискванията (тяхната яснота, достъпност) чрез интервюиране на членове на трудовия колектив.

Освен това, за ефективен подбор е важно да имате методи, които ви позволяват да оценявате кандидатите според разработените критерии, както и процента на използване на тези методи (т.е. „процентът на служителите, наети отвън в резултат на оценката“). Такъв двоен контрол е необходим, за да се идентифицират ситуации, при които например са предвидени специално разработени тестове за определени позиции в компанията, но те не се прилагат (оценява се процентът на използване).

Качеството на подбора може да се оцени и чрез показателя „текучество на персонала през първите три месеца на работа“. По него може да се прецени колко правилно са били формирани очакванията на кандидата по отношение на работата в компанията по време на процеса на подбор. Също така често се използва показателят „оборот за първата година“, който отразява както качеството на селекцията, така и качеството на адаптацията.

3.Ефективен кадрови резерв (CR). Това е един от най-популярните инструменти за ефективно управление на набирането на персонал. Качеството на подготовка на RC иЕфективността на неговото функциониране може да се опише чрез редица показатели:

разпространение(„процент на позициите, за които има резерв“; „процент на служителите в Република Киргизстан“);
качество на подбор на резервисти(„процент на служителите, зачислени в резерва въз основа на резултатите от оценката“);
качество на подготовката на запаса(“процент на резервистите, които имат индивидуален план за развитие”; “среден брой часове подготовка на един резервист спрямо броя часове подготовка на резервист”);
ефективност на CR(„процент на вакантните места, заети от резервисти“).

В крайна сметка ефективността на резерва се определя от това дали поради него се закриват свободни места или не. В българската практика, за съжаление, има ситуации, когато фирмата се спира на оценката на „разпространеността”, в най-добрия случай и на „качеството на подбора и подготовката на резервистите”. Докато смисълът от съществуването на резервата е именно в неговата търсеност.

4.Качество и бързина на попълване на свободните позиции. По същество става въпрос за ефективността на набирането на персонал.

Логично е, ако качеството на затваряне на свободно работно място ще бъде оценено от клиента - мениджъра, който е подал заявлението за избор. Има и друг начин – постфактум оценка. Тук се използват показатели като „процент на уволнени по инициатива на работодателя“ (поради неизпълнение), „средна оценка на ефективността на служителите въз основа на резултатите от изпитателния срок“.

Показателите за скоростта включват „процент на закриване на свободни работни места“, „брой свободни работни места, заети от един работодател“ и „процент на заети свободни работни места“. Те са изключително важни за дейността на службата по човешки ресурси, тъй като говорят не само за ефективността на методите за търсене и подбор, но и за това колко време трябва да се отдели за запълване на свободни позиции, за даизпълняват бизнес планове.

Тази HR функция възниква, ако компанията се нуждае от персонал с определено ниво на квалификация и компетентност за постигане на бизнес целите на компанията. Разбира се, в някои ситуации тази нужда може да бъде напълно задоволена чрез селекция. В този случай е прието да се говори за HR стратегия, насочена към набиране на готови кадри. За по-пълно описание на KPI в областта на обучението трябва да се съсредоточите върху стратегията „растат отвътре“, когато се обръща много внимание на обучението на служителите. Наборът от ключови показатели за ефективност в тази област е най-логично описан чрез три подзадачи.

1.Планиране. Всяка добре изградена тренировъчна система започва с нея. Планирането се извършва въз основа на „оценка на нуждите от обучение“. За да съберат информация за нуждите от обучение, някои компании използват анкети на служители и техните мениджъри. Този метод е доста подходящ по отношение на професионалното обучение. За планиране на програми, които развиват личната компетентност на служителя, са необходими по-обективни методи за оценка, например център за оценка.

Първият показател за измерване на ефективността на обучението и развитието е „процентът на служителите, които редовно се подлагат на оценка на компетентността“. Но една оценка не е достатъчна, необходимо е тя да бъде превърната в действия. Като съответен индикатор се използва „процентът на обучителните програми, планирани въз основа на резултатите от оценката“.

2.Осигуряване на достатъчно обучение. Контролът е възможен чрез индикатори за покритие:

обхват на обучение („процент на служителите, преминали обучение през годината“);
действителен обем на обучение („брой часове обучение на служител“).

Ясно е, чедалеч от всяко обучение ще се развива. Има и задължително образование, регулирано от държавно установени норми и стандарти. Ако по-голямата част от обучението, използвано в компанията, е задължително, очевидно е, че организацията изпълнява само формални изисквания, но не се занимава с развитие. За проследяване на подобни тенденции използваме показателя „процент на задължителното образование”.

За коригиране на процеса е необходимо допълнително да се прецени кой и в какви отдели учи.

3.Осигуряване на необходимото качество на образованието. По правило качеството се оценява чрез разпит на обучаемите веднага след занятията (разкрива се оценка на знанията и удовлетвореността) и след известно време се провежда проучване на техните ръководители.

Системата за мотивация при привличане на служители е пряко свързана с привлекателността на компанията като работодател. Но най-важните й задачи са да стимулира специалистите да постигат и да задържат ключови хора в компанията.

1.Стимулиране на служителите за нови постижения. Тук мнозина използват променливото възнаграждение като инструмент. Въздействието му може да се оцени чрез просто съотношение на дела на променливото възнаграждение към общото.

Първото условие за изпълнение на системата за стимулиране е оценка на постиженията, въз основа на която може да се изплаща променлива част (показателят е „процент на служителите, които редовно получават оценка на резултатите от работата си“). Второто условие е на базата на тази оценка да се вземат адекватни решения. На практика това означава, че ако служителят е постигнал целите, то възнаграждението му трябва да е значително по-различно от нивото на „НЕ-постижение“. Показателят „разликата между доходите на високо и нискоефективните служители“ помага да се оцени това.

Индикатор за нивоплавността ви позволява да погледнете ситуацията в ретроспекция. Но ефективното управление изисква информация, която може да се използва за правене на прогнози и предприемане на превантивни действия, особено когато става въпрос за вероятността ключови работници да напуснат. Получаването на такава информация в цифри е възможно с помощта на проучване на служителите относно тяхната удовлетвореност. По този начин ще бъде разкрит KPI „ниво на удовлетвореност на служителите“ (включително по отделни въпроси).

От HR стратегия до ключови показатели за ефективност

Основата за изграждане на KPI схема за HR услугата в конкретна компания е нейната HR стратегия. Формулирането на HR стратегия е трудоемък процес: необходимо е да се вземе предвид не само бизнес стратегията на компанията, но и имиджът на компанията като работодател, нагласите на първото лице и висшия мениджърски екип и, разбира се, спецификата на пазара на труда. Въпреки това си заслужава. Благодарение на HR стратегията става възможно да се формира ограничен набор от KPI, които, от една страна, ще бъдат достатъчни за измерване на ефективността, а от друга страна, няма да изискват прекомерни разходи.

Как изглежда на практика? Да вземем за пример модела на Каплан и Нортън.

Робърт С. Каплан, Дейвид П. Нортън са създателите на Балансираната карта с показатели на организационното представяне (BSC). След като надрасна рамката на обичайната система за оценка, BSC предостави нов подход към стратегическото управление на компании от всякаква сложност, работещи в различни индустрии. Авторите предлагат система, основана на причинно-следствени връзки между стратегическите цели, отразяваща техните параметри и фактори за получаване на планираните резултати. Състои се от четири компонента - финансов, клиентски, вътрешни бизнес процеси, обучение иразвитие на персонала, чиито цели и задачи се отразяват във финансови и нефинансови показатели.

Използвайки тези показатели, според Каплан и Нортън, можете да съгласувате целите на всеки служител, бизнес единица и цялото предприятие, да идентифицирате нови положителни инициативи и процеси.

Според тях една от бизнес стратегиите е "Близост до клиентите". Трансформирайки го в HR стратегия (разбира се, в обобщен вариант, без да отчитаме спецификата на конкретен пазар на труда и т.н.), получаваме четири ключови императива (безусловни правила):

Персоналът е източникът на печалбата на компанията.
Целта на HR е да осигури наличието на квалифициран персонал, който превежда културата на компанията.
Компанията е готова да инвестира в развитието на своите хора.
Служителите се възнаграждават за компетентност, а не за постигане на цели.

Въз основа на тези императиви се формулират индикатори. Нека ги разгледаме на примера на HR функцията „Подбор и промоция“ (фиг.). С червен цвят са отбелязани показателите, включени в системата KPI за HR службата на условната компания).

Пример за разработване на KPI за HR функция „Набиране и промоция“

Както се вижда от фигурата, от гледна точка на кадровата стратегия не всички показатели са станали ключови. Много от тези, които на пръв поглед изглеждаха важни, не бяха включени в окончателния списък (например „скорост на закриване на свободни позиции“, „брой свободни позиции, заети от един рекрутер“, които са характерни за стратегията „лидерство в разходите“).