Памперс. стратегия за находчивост

Пазарният лидер трябва да бъде находчив и гъвкав, в противен случай е трудно да се отговори компетентно и своевременно на атаките на конкурентите.

Изобретател-находка

Виктор Милс беше талантлив изобретател. Той черпи идеите си от ежедневните нужди на собственото си семейство и тества всички изобретения върху членове на домакинството. Когато дъщерята на Милс роди две деца, новосъздаденият дядо осъзна, че марлевите пелени не са най-доброто решение. Прането на пелени не влизаше в плановете на дядо му и той започна да мисли какви биха могли да бъдат пелените за еднократна употреба.

След като завършва университета Джордж Вашингтон със специалност химическо инженерство, Виктор получава работа в P&G, където работи до пенсионирането си. Когато покани колегите си да измислят технологията за създаване на пелени, малцина имаха представа колко бързо тази новост ще завладее света.

Първият опит за пускане на пазара на пелени Pampers беше неуспешен. Това обаче вече е толкова очевидно: Далас, 30-градусова жега, незабавно дразнене на кожата на детето след използване на пелени, доста висока цена.

Мнозина биха приели провала като сигнал за изоставяне на идеята за масово производство на пелени за еднократна употреба, но това състояние на нещата само подтикна Милс да подобри продукта и го принуди да бъде по-изобретателен. Той изостави плътната пластмаса, направи закопчалки с велкро и копчета, пелените станаха по-меки и много по-добре абсорбиращи.

Днес 98% от пелените са за еднократна употреба, а всеки трети се произвежда от P&G. Дори ако компанията имаше само марката Pampers, тя щеше да влезе в класацията на списание FORTUNE за най-богатите компании.

„Непропускливи“ състезатели

Преди Pampers не е имало пазар за пелени за еднократна употреба. Новостта създаде търсене за себе си изапочнаха да оформят пазара. В края на 70-те години марката Pampers заема 70% от пазара, превръщайки се в монополист, но забравя важно правило: лидерът трябва да бъде находчив, гъвкав, изобретателен, в противен случай ще загуби мястото си.

След като се справи с всички задачи, компанията осигури масово производство и продажба на пелени. Производствените мощности произвеждат 400 памперса всяка минута.

P&G реши да пусне друга марка пелени на пазара. В резултат на това бяха разработени по-усъвършенствани, първокласни пелени с гъвкави еластични части, Luvs. Те бяха планирани като немасов продукт. Произвежда 140 броя в минута.

Компанията започва да доставя Pampers и Luvs на световните пазари. Горе-долу по същото време, през 1978 г., Kimberly-Clark представи своите пелени Huggies, които бяха по-добри от Pampers. Те бяха малко по-скъпи от Pampers, но имаха няколко важни предимства и бяха по-абсорбиращи.

Pampers загуби господството си в САЩ, но запази водеща позиция в света. Въпреки това на световния пазар започнаха да се появяват конкуренти, използващи нова форма на пелени: Born в Германия, Tendress във Франция, Moony и Merries в Япония.

Правоъгълната форма на Pampers е остаряла и компанията реши да ребрандира.

Ребрандиране

Бяха предложени две стратегии за ребрандиране и мениджърите на P&G от САЩ, Япония, Канада и Европа активно избраха.

Пуснете нов продукт - пелени BlueRibbonPampers с правоъгълна форма.

Външен вид на новата пелена: правоъгълна форма, по-дебел абсорбиращ слой, колани против протичане, дишащи маншети и еластични ленти. Инвестиция в промяна: $150 милиона Маркетингови разходи: $100 милиона

Произвеждайте памперсиUltra Pampers. Откажете се от правоъгълната форма, помислете как да осигурите стегнатост. Може би изберете пелена с форма на пясъчен часовник.

Изгледът на новата пелена: Luvs форма, непропускливи колани, нов супер абсорбиращ материал. Инвестиция в промяна: необходимост от пълна подмяна на производствените линии на Pampers, което е около $500 милиона Маркетингови разходи: $225 милиона.

P&G се справи с предизвикателството на своите конкуренти и даде всичко от себе си, за да отговори. Привлякохме най-добрите и опитни производители на оборудване не само от САЩ, но и от други страни.

200 от най-квалифицираните инженери и повече от 3000 служители за разработка и монтаж работеха седем дни в седмицата. И това се случи в 100 страни по света. С осем наети Boeing 747, първите линии бяха транспортирани от Америка до Япония и Германия. Така всяка седмица през годината бяха пуснати в експлоатация по две нови машини.

BlueRibbonPampers е лансиран през 1984 г., а UltraPampers е лансиран две години по-късно. И двата вида са проектирани за премиум сегмента. Само 11 месеца по-късно UltraPampers беше представен в магазините в цяла Америка, което е наистина рекордно време за P&G. За ефективността на доставките компанията изостави складовете на дребно, като се фокусира върху директни доставки до всеки магазин. P&G създаде система за навременно попълване на складовите наличности, работи с магазините относно важността на проследяването на наличността на стоките и обучи хората в основите на мърчандайзинга.

Стратегически уроци на марката

Борба с пелени