Работете с персонала за преподаване, лечение или намокряне

Работа с персонал: да преподавате, лекувате или мокри?

Заглавието на статията е малко странно, нали? От една страна, това е фигура на речта. С друг. след като го прочетете, ще разберете защо се използват тези думи.

Ще разгледаме ситуация, която често възниква в живота: вие сте шефът, имате подчинени. Те или резултатите от тяхната работа не ви „радват“. Какво да правим с тях? Или. нещо общо с нещо друго?

Често се предлага обучение и развитие на персонала. Някой е привърженик на „репресиите“ и наказанията. Други са привърженици на разработването на мотивационни схеми, които стимулират служителите. Някой иска да промени нещо в самите служители.

Ще анализираме ефективността и обосноваността на тези подходи.

Преди това нека дефинираме термините. Ако преведем неофициалното име в по-познати думи, тогава:

Лекувайте - провеждайте дейности, насочени към промяна на личностните характеристики на служителите с цел подобряване на тяхното представяне.

Обучавайте - провеждайте дейности за обучение и подобряване на уменията на персонала за същата цел.

Намокряне - извършване на различни видове репресивни въздействия (отрицателна мотивация), включително уволнение на служители, всички с една и съща цел - подобряване на работата.

Нека да видим кога, какво и с кого има смисъл да правим.

Като начало нека дефинираме задачата. Имаме служители. Те работят на работните си места. Тяхната работа не ни устройва по някаква причина. И това е грешно. В крайна сметка тези хора са на работните си места единствено и само за да изпълняват задълженията си качествено. Ако не могат да се справят правилно със задълженията си, значи е необходимопромяна. Тези промени трябва да се подчиняват на принципа на утилитарната функционалност: максимален ефект с минимални изразходвани ресурси за възможно най-кратко време. Освен това тук работи принципът на кинематографичните убийци: „нищо лично“. Нещото е основното.

В същото време нека си припомним, че освен служителите, върху представянето влияят и голям брой различни фактори. И задачата на мениджъра е да определи точката на прилагане на усилията, която може да даде максимален ефект с минимални усилия.

Преди да направите нещо, има смисъл да извършите проста диагноза: какво точно не ни подхожда?

Може да не сме доволни от:

Обективни показатели за качеството на работа.
Субективни показатели за качеството на работа.
Лични качества на подчинените, които влияят върху качеството на работата.
Взаимоотношения и взаимодействия в екипа, които влияят върху качеството на работа.

Това не е най-пълният списък на това, което може да не ни хареса, но засега нека се спрем на него и да го разгледаме по-отблизо.

1. Обективните показатели за работата на служителите (служител) не ни устройват.

Какво означава? Има утвърдена „норма” и служителят не я изпълнява.

Важно е да разберете защо това не се случва.

Служителят не може. Например, той не е достатъчно квалифициран, за да спазва разпоредбите.
Служителят не иска да спазва разпоредбите.
Регламентите са неадекватни, например твърде високи или остарели поради променящите се пазарни условия
Условията, в които работи служителят, не допринасят за изпълнението на стандартите. Например, един мениджър трябва да обслужва твърде много клиенти и т.н.
Организационната структура на компанията или особеностите на нейното изпълнение не позволяват на служителя да работиефективно. (Например, специалист по продажбите продава продуктите перфектно, но производствените работници постоянно понижават качеството на продуктите, което води до връщане, загуба на време за „продавача“ за повторна документация и изпращане на преработени стоки и в допълнение води до загуба на клиенти, които този мениджър е получил „с пот и кръв“ в условия на жестока конкуренция.)

Честно казано, трябва да се направи нещо с персонала само в първия и втория случай. В други случаи е по-малко функционален. Въпреки че ... какво да правите също е очевидно.

В първия случай (служител не може), персоналът трябва да бъде обучен. Преподавайте основни работни технологии, адаптирайте съществуващите умения към променящите се условия.

Има, разбира се, вариант служителят просто да не достигне необходимото ниво. Тогава ще трябват чисто административни решения. Няма нужда да хабите ресурси. Изключение може би е случаят, когато самият служител иска да подобри квалификацията си и смятате, че обучението ще му бъде от полза.

Във втория (служителят не иска) - „мокър“. Да се създадат условия, така че нивото на дискомфорт от последиците от неспазването на нормата значително да надвишава нивото на дискомфорт от нейното прилагане. Човек или ще работи, или ще си тръгне. Така или иначе печелите.

Ако нежеланието за работа и подчинение е принципната позиция на служителя. Тогава просто нямате нужда от него.

Разсъждението по този въпрос е правилно обаче само ако служителите са достатъчно мотивирани за работа. Изненадващо, все още има уникални случаи, когато търговските отдели, например, седят на заплати. В този случай няма смисъл от репресии. Необходимо е да се въведе мотивираща система на заплащане, тоест да се извършат организационни промени.

2. Субективните показатели за качеството на работа на служителите (служител) не ни устройват.

Какво означава? Че не можем да формализираме недоволството си. Недоволни сме, но недоволството не може да се изрази в цифри.

Какво пише? Или сме пропуснали нещо важно в развитието на технологиите и стандартите на работа. Или. Просто не харесваме този служител.

Възможно ли е да направим нещо градивно със служителите, ако не можем ясно, в измерими термини, да формулираме недоволството си? Не.

Какво си струва да се прави тук? Отделете време и финализирайте разпоредбите и стандартите. Ако това не бъде направено, тогава вашето недоволство ще се възприеме като субективно мърморене. Няма повече.

Това не означава само съкращения. Преместване в друг отдел, на друга длъжност. всичко е възможно. Основното е, че това не пречи на вашата работа и постигане на резултати.

Между другото. много мениджъри се придържат към този принцип на набиране на персонал: не наемайте онези, които предизвикват силни емоции. Без значение положително или отрицателно! Бизнесът си е бизнес. И колкото по-малко емоции изпитвате във връзка с подчинен, толкова по-лесно е обективно да оцените неговата работа и ситуацията в екипа.

3. Лични качества на подчинените, които влияят върху качеството на работа.

Можете, разбира се, да обмислите опцията „работете върху себе си“. за да спре да се дразни и да може да взаимодейства с подчинения по-спокойно и ефективно. Това си е ваша работа. И изборът е ваш. Но ако решите да „работите“ със себе си, претеглете всичко отново. Играта струва ли си свещта? В края на краищата вие ще отделите време и енергийни ресурси за тази работа.

Някои лидери вървят по обратния път. Те започват да „третират“ своите подчинени, поемайки ролята напсихотерапевти, не че специалисти по личностно израстване. Резултатите обикновено са разочароващи. Вместо да се фокусира върху постигането на икономически резултати, лидерът започва да се фокусира върху вътрешния свят на служителя.

В същото време често служителите, чувствайки толкова голямо внимание към своя човек, започват да манипулират своя състрадателен шеф, потапяйки го все по-дълбоко в техните проблеми и особености.

Най-добрият лек за това е студеният и трезвен поглед върху ситуацията: дали характеристиките на този човек не му пречат да върши работата си добре? Чий проблем е това? Кой трябва да го реши? Колко съм готов да търпя тази ситуация?

Подобен подход изобщо не предполага безчовечност. В рамките му можете да дадете шанс на човек. Но не повече. Ако служителят не се е възползвал от шанса. това си е негов проблем. Той работи за бизнеса, а не обратното.

Има ли смисъл да се обучават хора с лични проблеми, които пречат на работата им? Да, ако го направят за своя сметка.

Има ли смисъл да ги „лекуваме“ за сметка на предприятието? Не. Това е техен бизнес и техен избор: да се променят или не.

4. Взаимоотношения и взаимодействия в екипа, които влияят върху качеството на работа.

Тук също има няколко различни варианта.

Често екипът не дава необходимите резултати, защото:

Хората не знаят как да работят и да си взаимодействат на правилното ниво в екипа.
Не е изградена корпоративна култура, която да насочва дейността на служителите в една посока по единни правила.
Взаимодействието между ръководство и персонал е изградено неефективно и предизвиква демотивация или конфликти.
Екипът има негативен неформален лидер (или няколко), което пречи на служителите да работят гладко и ефективно.

Ако всичко е залоша вътрешна комуникация и съгласуваност на взаимодействието, тогава има смисъл отново да проверите колко добре са написани бизнес процесите и да проведете обучение на персонала, насочено към гарантиране, че те могат да изпълняват тези процеси възможно най-ефективно в рамките на съществуващия екип.

Ако няма последователна и ефективна корпоративна култура. Тогава си струва да се създаде. Сами или с помощта на отдел Човешки ресурси. Основният критерий за създаването му е той да дефинира ясно правилата на играта в компанията, да е разбираем, привлекателен и да ви дава възможност да влияете на персонала. Разбира се, можете и без корпоративна култура. Но тогава ще се роди спонтанно. И няма да бъде контролирано от вас в необходимата степен.

Ако взаимодействието ви с екипа не е изградено достатъчно ефективно, тогава няма нужда да правите нещо с персонала. Може да си струва да подобрите своите управленски умения и компетенции. Тогава има шанс екипът да стане по-ефективен и управляем.

Ако в екипа има негативен неформален лидер. после "нищо лично". — Само един ще оцелее. Вашата задача е да премахнете влиянието на неформалния лидер и да върнете ефективността и управляемостта на екипа. Как да го направим? Някой се опитва да изгради отношения с неформален лидер по такъв начин, че да го превърне в съюзник. Просто някой го търси и го уволнява. Изборът е твой.

„Лекуването“ на персонала е неефективно и опасно занимание. Не забравяйте, че психотерапевтът е вредна професия. И вие сте в бизнеса.

„Обучете“ персонала - има смисъл, когато е оправдано и функционално. Не е необходимо да се заменя решаването на организационни проблеми с организирането на корпоративно обучение. Просто не е ефективно.

И по-нататък. който активно се противопоставя на ученето (включителнокогато наистина е необходимо) - възможен кандидат за уволнение. За такъв човек често стабилността и мързелът са по-важни от работата и нейното качество.

„Мокър“ - необходим е камшик. Той е добър мотиватор. Но. само ако правилата за прилагането му са ясни и известни. Освен това наказанието е ефективно в дългосрочен план само ако неизбежно се случи за всяко нарушение, посочено в правилата. В този случай може да не е много значимо. Това се компенсира от неизбежността.

Ако се увлечете твърде много от репресивните мерки, тогава в дългосрочен план има шанс да получите демотивиран екип от служители, страдащи от „заучена безпомощност“.