Размер на групата
Размерът на групата влияе ли върху цялостното й поведение? Отговорът на този въпрос определено е да, но ефектът от подобно въздействие зависи от това на какви показатели обръщате внимание. Например експериментите показват, че малки групи
изпълнявайте задачи по-бързо от по-големите. Въпреки това, ако групата е заета с решаването на сложни проблеми, големите групи винаги имат по-висок резултат от малките. Донякъде е рисковано да се преведат тези резултати в конкретни размери на групата, но може да се твърди с висока степен на сигурност, че големи групи - с дузина или повече членове - работят добре в случаите, когато решаването на проблема изисква много работа по събиране и анализиране на информация от различни видове и получена от различни източници. От друга страна, малките групи са по-продуктивни, когато дадена задача не изисква голямо количество информационни ресурси. По този начин повечето изследователи са съгласни, че оптималният състав на групата е от пет до седем души. Въпреки че спецификата на задачата и организационният контекст на нейното изпълнение могат значително да променят този показател.
Един от най-важните проблеми, свързани с размера на групата, се определя от понятието "социално безразличие", което се отнася до склонността на членовете на групата да полагат по-малко усилия за постигане на целите, когато работят колективно, отколкото когато работят индивидуално. Тази концепция противоречи на общоприетата логика, че производителността на групата като цяло трябва да бъде най-малко равна на сумата от резултатите от работата на всеки член на групата.
Често срещан стереотип по отношение на групите предполага, че чувството за екипен дух стимулира индивидуалните усилия и повишава общата продуктивност на групата. През 1927 г. немският психолог Рингелман сравняварезултатите от индивидуалното и груповото изпълнение на задачата по теглене на въже. Той очаква, че усилията на групата ще бъдат равни на сумата от усилията на индивидите, от които се състои тази група. Така трима души, които дърпат заедно, трябва да дърпат въжето три пъти по-бързо от един човек, а осем души, съответно, осем пъти по-бързо. Резултатите на Ringelmann обаче не отговарят на очакванията му. Група от трима души изпълни задачата само два и половина пъти по-бързо от един човек, а група от осем души около четири пъти по-бързо.
Противоречията в резултатите от изследванията на Рингелман, възникнали по време на по-нататъшни подобни експерименти, му помогнаха да направи своите открития. Оказа се, че с увеличаване на броя на участниците в експериментите постепенно намалява индивидуалният им принос към общата работа. След като престане да чувства индивидуалната си отговорност за крайния резултат, човек започва да се надява на другите членове на групата: „Това, което не съм направил, други ще го компенсират“.
Какво поражда проблема със социалното безразличие! Може би убеждението, че всички останали членове на групата не допринасят за постигането на резултати. Когато видите, че другите около вас изглеждат глупави и мързеливи, можете да опитате да „възстановите справедливостта“, като намалите собствените си усилия. Друго обяснение е разпръскването на отговорността. Тъй като е невъзможно да се припишат резултатите от работата на групата на отделен член, връзката между приноса към работата на един човек и резултатите от работата на цялата група става неопределена, неясна. В такива ситуации индивидите могат да бъдат изкушени да станат „свободни стрелци“, да вършат „своите неща“, пренебрегвайки усилията на групата. Това неизбежно ще доведе до намаляване на ефективността на работата, тъй катохората смятат, че така или иначе никой няма да оцени приноса им.
Всичко това силно влияе върху работата на групата. Когато мениджърите използват работата в екип, за да повишат морала на служителите и да насърчат работата в екип, те също трябва да помислят за начини за идентифициране и оценка на индивидуалния принос към работата. Ако това не се вземе предвид, мениджърът трябва да оцени възможността за намаляване на ефективността на работата и да потърси алтернативни начини за повишаване на мотивацията на служителите.
Изследванията на „общественото безразличие“ обаче трябва да се приемат критично. Факт е, че те са извършени на основата на западните култури с присъщия им индивидуализъм в поведението, при които доминирането на личния интерес се счита не само за нормално, но и за предпочитано, „естествено“ поведение на човек в обществото. В други култури, в частност в българската, японската или китайската, индивидуализмът в организационните отношения не само не се насърчава, но и се осъжда от членовете на групата.
По-нататъшни проучвания на групата със среден размер доведоха до следните две допълнителни заключения:
1) за предпочитане е да се създават групи с нечетен брой членове в случаите, когато решенията се вземат, като се вземе предвид личното мнение на всеки член на групата или чрез гласуване, тъй като вероятността от „патова“ ситуация на равенство на гласовете „за“ и „против“ се намалява;
2) групи от пет до седем члена най-добре се справят със задачи с различна степен на сложност. В големи групи е препоръчително да се създават подгрупи с такъв размер с определена индивидуална (за предпочитане холистична) задача. Такива групи са достатъчно големи, за да има разпределение на ролите и специфична ценностна система в тях, но в същото време запазват предимства.малки групи с присъщата им динамичност при вземане на решения, липса на формализиране и бюрокрация.