Рязанцева М
Технологиите за персонала, използвани от организациите, са в непрекъснато развитие [1, p. 409]. Една от посоките на тяхното развитие е интегрирането с маркетинговите технологии, които все повече се използват в различни области, допринасяйки за повишаване на ефективността на организациите. Една от тези нови области на приложение на маркетинговите технологии е „управление на персонала“, а един от развиващите се и ставащи все по-популярни инструменти е HR брандирането.
Веднага отбелязваме, че няма директен превод на термина „HR-branding” на български език, но в литературата можете да намерите редица определения, които разкриват това понятие. Най-пълно, по наше мнение, същността на тази концепция разкрива дефиницията на Мансуров R.E., който разглежда „HR-брандинга“ на компанията като набор от целенасочени дейности, които формират положителен имидж на работодателя, което допринася за постоянното участие на най-компетентните специалисти във всяка индустрия“ [2, с. 14]. Както може да се види от това определение, понятието "HR-брандинг" е комплексно и обединява както дейности в областта на управлението на персонала, така и в областта на маркетинга, по-специално в областта на PR. Това ни позволява да дадем следната дефиниция: „HR брандингът е стратегия на работодателя за позициониране на компания на пазара за подбор на персонал“. До известна степен нашата дефиниция резонира с дефиницията, дадена от Мансуров R.E., тъй като стратегията на компанията е план, набор от мерки. От друга страна, в процеса на формиране на „HR марката” на компанията не винаги се формира уникално положителен образ на работодателя. И компанията не винаги е фокусирана върху привличането на първокласни специалисти за всички позиции. В тази връзка е по-правилно да се говори за позициониране на компанията, изборсобствени сегменти от специалисти за различни свободни позиции.
Изследването на генезиса на тази концепция ни връща към 90-те години на ХХ век, когато Т. Амблер и С. Бъроу използват термина „бренд на работодателя“, за да опишат дейността на организациите за формиране и управление на атрактивна марка на работодател. Той също така даде дефиницията на „марката на работодателя“, която се дефинира като „набор от функционални, икономически и психологически ползи, предоставени от ръководството на компанията и идентифицирани с компанията-работодател“ [3, с. 24].
В момента все повече компании осъзнават ролята на управлението на персонала като фактор за просперитета и рентабилността на компанията. Следователно използването на стратегията на "HR-branding" се превръща в необходимо условие за успеха на съвременните организации. Освен това ролята на тази стратегия се увеличава особено по време на криза.
Целта на тази статия е да се изследват причините за ниската ефективност на използването на HR брандинг стратегията от българските компании.
Първо, нека да разгледаме основните етапи на прилагане на стратегията за HR-брандинг.
Когато обсъждат необходимостта от стратегия за брандиране на човешки ресурси, много ръководители може да спорят: защо да променяме нещо? В контекста на растящата безработица не стои проблемът с привличането на кадри. Да наистина. В същото време репутацията на организацията като атрактивен работодател спомага за намаляване на разходите за набиране на персонал. Освен това се намаляват не само условията за подбор на персонала и разходите за неговото участие, но и разходите за последващото им адаптиране и обучение.
Важно е обаче да се организира не само външен, но и вътрешен HR брандинг - такива дейности са необходими, за да се гарантира лоялността на служителите към организацията и да се намали текучеството на персонала.Необходимо е внимателно отношение към персонала, проучване, осигуряване на работниците с всичко необходимо на работното място. В този случай се активира механизмът за обратно позициониране - в отговор на активните действия на работодателя, служителите също ще популяризират независимо HR марката на своята компания, което я прави още по-ефективна.
Изпълнението на тази стратегия ще допринесе за постигането на цял набор от организационни цели. Това е не само привличането на висококвалифицирани служители, но и запазването на най-ценното от съществуващите; повишаване на производителността на труда; растеж на иновативната активност на организацията; високо ниво на адаптивност на организацията към динамично променящите се пазарни технологии, чийто носител на първо място е квалифициран персонал от трети страни.
Разбира се, формирането на „имиджа“ на организацията по отношение на HR брандинга е работа с съвкупността от всички идеи за компанията, които има целевата аудитория. В същото време е важно да не забравяме, че основните носители на определено мнение за компанията са нейните служители (важно е да се вземат предвид както настоящи, така и бивши служители), така че основното внимание при работа върху HR бранд трябва да бъде насочено към повишаване на лоялността на служителите и тяхната удовлетвореност от работата.
Струва си да се има предвид и нарастването на интернет грамотността на българите и улесняването на достъпа до информация за всяка компания, нейните служители, както и репутацията на организацията като работодател. През първото тримесечие на 2015 г. броят на интернет потребителите в България достигна 82 милиона души. [5]. В интерактивното пространство са създадени много специализирани форуми, които позволяват на бивши, настоящи и потенциални служители да обменят мнения помежду си по интересуващи ги теми (например да обсъдят условиятаработа, система за възнаграждения и обезщетения, корпоративна култура).
Ангажирайки се с HR брандинг, организацията привлича висококвалифицирани професионалисти, задържа ценни служители, повишава производителността на труда, стимулира развитието на бизнеса на компанията и повишава нейната гъвкавост по отношение на динамично променящите се условия на околната среда.
Поради високата маркетингова активност на пазара имаше ясно несъответствие между позиционираните ползи от работата в организации и реалните перспективи: компаниите не бяха готови да предоставят реални възможности за бързо кариерно израстване и управление на полето (иновации и отвореност) поради липсата на подходящи промени. Чисто маркетинговият подход към брандирането на HR беше ефективен за привличането на нови таланти в компанията, но се оказа неуспешен при задържането им.
Тенденциите от следващите години, изострени под влиянието на световната финансова и икономическа криза и редица местни икономически колебания, доведоха до нов подход за създаване и поддържане на привлекателна работодателска марка: сега брандирането на човешки ресурси включва не само формирането на идеи за компанията като работодател, но и обхваща повечето процеси и функции на управление на персонала. В момента значението на този термин се разбира от повече от 60% от тези, които са свързани с брандинг в компанията, и повече от 40% от неспециалистите.
Анализът на ситуацията по отношение на използването на тази стратегия от българските организации, както следва от проучване на HeadHunter, проведено през 2013 г., показва, че само 6% от българските компании планират да инвестират в HR брандинг. Най-често срещаните HR стратегии в България са две диаметрални стратегии: или лоша система за мотивация на персонала,насочени към „изстискване“ на персонала и замяната му с нови, по-млади и по-обещаващи служители или фокус на организацията върху развитието на персонала, близък до западната стратегия за управление на персонала.
Обобщавайки резултатите от изследването, можем да заключим, че използването на стратегията за брандиране на човешки ресурси в България е слабо и нивото на нейното развитие е ниско, въпреки известен ръст в броя на такива организации.
HR-брандингът в България е доста рядко срещано явление, присъщо само на големи и големи организации.
Това до голяма степен се дължи не само на неефективното или неграмотно управление, но и на особеностите на ценностната система, присъща на българина. През последните години при избора на работодател значението на такива фактори като нивото на възнаграждението се увеличи за служителите. Това се потвърждава от резултатите от изследването на международната агенция за подбор на персонал Kelly Services „Мотивацията на персонала на българския пазар на труда“, проведено през 2014 г. Според това изследване основният мотивиращ фактор за българите при избора на работодател е заплатата (77%). Много по-малко важни са такива параметри на работодателя като възможност за кариерно израстване (38%), комфортна атмосфера в компанията (37%), мащабни и интересни задачи (37%). Освен това значимостта на такъв фактор като кариера през 2014 г. в сравнение с 2012 г. дори е намаляла от 47% на 38% [7].