Rnikov, enko, Витамини за ефективност за мениджъри, управленски умения, мотивиращо лидерство
Е. Пестерников, А. Станченко,
„Витамини за ефективност за мениджъри“
Витамините (от латински vita - "живот") не само добавят години към живота, но и живот към годините.
Материалът на статията се основава на дългосрочен проект за обучение и развитие на мениджъри-мениджъри на търговска компания, който включва няколко обучителни модула по темите Управление, Лидерски умения, Набиране на персонал и цялостна система за оценка на участниците.
Не е тайна, че мениджърите са специална аудитория за обучение, тъй като за тези позиции е по-важно да се развиват не твърди умения (алгоритмични рутинни умения), а меки умения -финото умение за общуване и мотивиране на подчинените, чието обучение изисква специален подход. За да мотивира другите, е важно лидерът да преподава техники и принципи на самомотивация, благодарение на които той може да управлява собствената си ефективност във всяка ситуация. Традиционните обучения за мениджъри са насочени към развиване натактически умения за управление и комуникация ипренасяне на специфични знания и опит. Въпреки това, обучението на мениджъри в умения и знания често се превръща в едностранна инвестиция, особено ако мениджърът трябва да работи в нестандартни условия - постоянно променящ се пазар. Много често мотивирането на подчинените се счита за основна задача на лидера. Успешното изпълнение на тази задача, наричанаМотивиращо лидерство, се състои отдва компонента - самомотивация и мотивация на техните подчинени. Способността за самомотивиране е една от отличителните черти на успешен лидер, който е способен самостоятелно да поема отговорност и да взема правилни решения. немотивиранМениджърът не е в състояние да мотивира служителите. Напротив, той е в състояние да зарази другите с вируса на унинието. Известно е, че „добрите мениджъри не само правят пари, но и създават чувство за съществуване на хората“. Всеки пряк мениджър, в допълнение към другите роли, описани в учебниците по мениджмънт, играе енергична роля, за да вдъхнови своя екип. Вътрешната мотивация се подхранва отамбиции. Линейната функция на всеки лидер е да дава енергийно това, което компанията не дава под формата на материални ресурси на своя подчинен, т.к. Всеизвестно е, че ресурсите винаги са ограничени. Ето защоелате в Компанията и напуснете лидера. А относно енергията - никаква езотерика. Ако мениджърът не „инвестира“ в своя подчинен, никакви компенсационни пакети и увеличения на заплатите няма да помогнат. Друг е въпросът как организацията компенсира финансово разходите си за енергия. Войната печели този, който има силни (еднакво самомотивирани) офицери, които не само не позволяват на войниците да избягат от окопите, но ги вдигат в атака за идеята с примера си.Как да се мотивирате? За да постигнете цел, само мотивацията не е достатъчна. Трябва да използваме и нашите способности, знания и умения. За да реализирате мечтите си, трябва да притежавате много качества и да ги подобрявате през целия си живот. Дали ще успеете или не, в крайна сметка зависи от вас, тоест доколко можете да си помогнете да постигнете целта си.Как да постигнем ?Трябва постоянно да разширявате зоната си на некомпетентност и да сте готови да отидете в зоната на дискомфорт за това.Как да мотивирате другите? Мотивирането на другите не е лесно. За мениджърите въпросът: „Как да мотивираме служителите“ е един от най-острите. Иако служителите изглеждат недостатъчно мотивирани, се прави извод за"проблема с лидерството". Но всеки сам решава дали ще работи и как. Служителите не са марионетки, въпреки че някои шефове понякога искат да са. Мотивирането (мотивирането) на лидерството е процес, който помага на служителите да работят по-енергично.
Пет компонента на мотивационното лидерство:
Основата на успешната дейност е:комбинация от личност, компетентност и външни условия Но степента на влияние на лидера не се отнася еднакво за всеки от тези фактори. Личността на човек, от която зависи общата мотивация за работа и специфичната мотивация по отношение на определен набор от задачи, е слабо повлияна. Всеки служител е отговорен да се мотивира и да започне работа. За да мотивирате човек, на етапа на подбор е задължително да обърнете внимание далиценностите на кандидата съвпадат с ценностите на компанията и непосредствения ръководител. По принцип всеки служител има мотивация, но в различна степен. Постоянно се актуализира. Доколко един служител се отдава на работата си зависи отличността и промяната на личността не е част от задачата на мениджърите. Друго нещо е компетентността. Компетентността на един служител се управлява по-лесно от неговата личност. Следователно основната задача както на лидера, така и на подчинения еда подобрят областта на компетентност. Лидерите, разбира се, също са отговорни за създаването на подходящи условия за работа и заразяването на подчинените с ентусиазъм. Предприятието трябва да бъде организирано така, че работещите в него да искат да работят и то по възможно най-добрия начин. Компанията и прекият ръководител създават мотивираща работна среда в корпоративната култура,утвърждаване на горните принципи и запазване във всеки човек на ресурс, който му позволява да прави повече от това, което прави в момента. Успехът на мениджъра зависи от неговата лична инициатива и способност да намери ново решение както на известен проблем, така и на проблем, за който не е могло да се мисли преди. В края на краищата решаването на работни ситуации често изисква способността да мислите извън кутията. Мениджърите трябва да притежават още едно важно качество -да вземат решения в кризисни ситуации Важна характеристика на решенията, взети в кризисни ситуации, е наличието на значителна степен на риск в тях. И тук не може без ключово понятие за един мениджър – отговорност и движеща сила – амбиция. В този период на големи възможности такива изгряващи лидери имат всички шансове да преминат на съвсем различно ниво. Собственикът, осъзнавайки това, може да използва този факт, за да мотивира най-добрите си мениджъри.
По време на дейностите по обучение и оценка открихме ясна връзка в триъгълника:учене-оценка-мотивация. Помислете за следната последователност: поставянето на цел мотивира да я постигнете, но служителят може да няма достатъчно компетенции и компетентност, за да я приложи, така че е необходимода я оцените своевременно, за да разберете реалността на постигането на целта от този служител и, ако е реалистично, какви умения и нагласи трябва да завърши за успешно изпълнение. Чрез обучение и последваща практика се осъществява израстването на служителя, което допринася и подпомага промяната в организацията. В същото време, един от водещите фактори, които мотивират персонала към високо ниво на изпълнение на професионалните си задължения в обслужването на клиенти, е самото обучение. Наистина екомпонент от системата за мотивация, който се счита за принос към всеки служител на Компанията. Често обучението се провежда и за обучение, и за мотивация, и за „презареждане с енергия“, то допълва оценката при диагностицирането както на компетенциите, така и на потребностите и мотивите, които лидерът трябва да знае, за да мотивира.
Веригата"обучение - оценка - мотивация" е циклична и служителят систематично се движи по спирала, като всеки ход се издига до ново ниво на компетентност и резултат. В програмата за развитие, която внедрихме, акцентът беше поставен върху факта, че оценката трябва да бъдеот край до край и да прониква във всички останали етапи: поставяне на цели, оценка на способността за изпълнение, според резултатите от оценяването бяха планирани обучения и индивидуални мотивационни програми, по време на обучението те продължиха да оценяват качеството на овладяване на необходимите умения, предоставиха бърза обратна връзка и наблюдаваха как тя мотивира, създава нагласа за промяна. Оценъчно-мотивационните цикли също бяха проведени на етап реално изпълнение на задачите и въз основа на техните резултати беше планиран следващият цикъл на обучение. Без предварителна оценка е грешка да се прилагат програми за обучение, т.к Първоначално е важно всеки мениджър да има индивидуален план за кариера и постижения, като за това е необходимо да се разберат неговите начални способности, личностни черти и мотивация.
По отношение на управленската група традиционните програми за обучение са много по-малко ефективни, във връзка с което разработихме редица програми за обучение, които се открояват от общия списък, свързани с развитието не на умение, а на отношението на лидера, способността да се приведете в състоянието, необходимо за ситуацията. Стилът на това обучение беше дефиниран от нас като интелектуален стремеж. В същото време тези обучениясе характеризират с подчертана технологичност и предоставят на участниците-мениджъри средства за самомотивация и мотивация, въвличане и „емоционално заразяване” на подчинените. Бяха поставени следните цели на обучението:
• активират мотивацията за постижения, създават потребност от положителни промени; • направете опис на ценности, цели, житейски приоритети; • да даде технология (инструмент) за саморегулация и самомотивация.
За метафорично въздействие и повишаване на ефективността на представянето на материала в обучението въведохме определена система отсъстояния, където направихме аналогия с6 витамина, които имат лечебен ефект.
Защо витамини? Всеки от тези шест елемента е динамичен в съзнанието на лидера – с течение на времето и под натиска на събитията можем да загубим амбиция, да се откажем от творчеството, да загубим баланс в живота, да преразгледаме етиката на взаимоотношенията. Но също така можем да запълним празнините и да ги коригираме в хода на живота. Без правилното и своевременно използване на тези шест елемента, всички знания, умения, способности и компетенции, формирани от тях, лежат с мъртво тегло в багажа на всеки мениджър. Работата с тези елементи действа като катализатор за промени в работата на всеки участник. Прехвърляйки сравнения с витамини в обичайния им смисъл, заслужава да се отбележи, че ефективността на въздействието на отделните елементи до голяма степен се определя от оптималността на съотношението им в комплекса. Затова комплексното тренировъчно въздействие беше наречено„Витаминният комплекс на успешния мениджър“.
A, D и C задвижват витамините в комплекса. Втората група са поддържащи и фиксиращи витамини Е и К, които допринасят за запазване на промените. Витамин B ебалансиращ елемент между всички витамини, представлява и поддържа хармонията между крайните точки на състоянията: