Седем подхода за разработване на ИТ стратегии
1. Няма стратегия или визия. Този подход, за съжаление, се среща в повечето български организации;
2. Планиране на хардуер и/или софтуер. Пример за такъв подход: „производителността на техническите средства трябва да нараства с 25% годишно“;
3. "Авангардисти". Този подход се състои в периодични опити за въвеждане на най-новите постижения на компютърната мисъл: електронен бизнес, мобилна търговия и др.;
4. Ключови фактори за успех. ИТ трябва да поддържа ключовите фактори за успех на организацията;
5. ИТ стратегията се ръководи от бизнес стратегията. В рамките на този подход ИТ стратегията трябва плавно да протича от стратегията на предприятието, неговата мисия, визия, цели и задачи;
6. "Съгласуване" на ИТ стратегия и бизнес стратегия. Приема се, че ИТ стратегията не само поддържа стратегията на предприятието, но и влияе върху нея;
7. Индустриални подходи. Това е доста специфично разбиране на ИТ стратегиите за държавни агенции и информационни фирми.
И още един подход, който включва всичко останало: „Екзотично“. Тук ИТ стратегията е проектирана да поддържа екзотични подходи като „Теория за екстремно програмиране“.
Изброените подходи за разработване на ИТ стратегии са приложими за големи и малки организации, но на първо място те означават доста големи предприятия с един основен бизнес.
1. Липса на стратегия
Този подход се използва от повечето български организации. Всъщност за малките предприятия, които не са пряко свързани с ИТ, липсата на ИТ стратегия, написана и одобрена от ръководителите на всички отдели, може да не е проблем (особено ако директорът също еръководителят на всички други отдели), което не може да се каже за големите предприятия.
От приятните аспекти на този подход си струва да се отбележи неговата простота, което е доста. И далеч не всяко голямо българско предприятие има стратегия за предприятието като цяло, както и стратегии за маркетинг, финанси и производство.
Може да има много неприятни моменти при липса на ИТ стратегия: - трудно се обосновава ролята на ИТ и инвестициите в него, което води до финансиране на ИТ на остатъчен принцип; - недоволство на потребителите и ръководството на предприятието от текущата информационна поддръжка; - IT неефективност като цяло и др. и така нататък.
Като цяло, ефективността на бизнес поддръжката при липса на ИТ стратегия може да се оцени много субективно, което обикновено води до недоволство сред потребителите, ИТ персонала и ръководството на предприятието.
2. Планиране на хардуер и софтуер
Може би по отношение на масовото използване този подход е на второ място след липсата на каквато и да е ИТ стратегия. Значителна част от българските ИТ директори са с техническо образование и не са завършили бизнес училища. Това води до добро разбиране на техническите спецификации, а не до предвиждане на бизнес нуждите от информационни услуги.
Може би в повечето книги за управление на ИТ (книги със заглавия като Управление на информационните системи) разработването на ИТ стратегия означава оценка на тенденциите в разработката на хардуер и софтуер и прогнозиране на нуждите от тях.
В този случай също не е необходимо да говорим колко ефективно ИТ подпомага бизнеса, дори ако, както е прието в съвременния английски език, разделим българската дума „ефективност“ на ефективност(ефективност) и ефективност (икономичност). Но, разбира се, планирането на хардуер и софтуер е по-добро от всяка липса на планиране, т.е. поне този подход ви позволява да минимизирате донякъде разходите за доставка. Този подход е най-подходящ за стабилен пазар и производство, където нищо не се е променило много години наред, както беше например преди двеста години.
Сравнително типичен пример за ИТ стратегия, формулирана в рамките на този подход, е годишното увеличение на производителността на техническите средства с 20-25%. Въпреки че, както беше отбелязано по-горе, това не може да се нарече стратегия, тъй като не е ясно какво се очаква да се постигне.
3. "Авангардисти"
Подобно желание се появява по-скоро не сред потребителите, тъй като те ще трябва да работят с това допълнително, а сред ИТ специалистите и / или мениджърите на предприятия. Най-опасен в това отношение е генералният директор на предприятието, т.к той ще настоява за авангарден (макар и не непременно приключенски) подход в маркетинга и други области.
Според изследване на Gartner всички предприятия, независимо от индустрията, в която оперират и доходите, във връзка със закупуването на най-новия хардуер и софтуер, се разделят на три групи: - предприятия, които се опитват да внедрят най-новите високотехнологични постижения, като същевременно изпреварват своите конкуренти; - предприятия, които правят иновации приблизително по същото време като конкурентите; - предприятия, които правят иновации, след като конкурентите са ги изпробвали върху себе си.
Това разделение важи и за индивидуалните потребители, т.е. по-скоро зависи от предпочитанията на вземащите решения. Съответно призиви за закупуване на най-новите постижения на международната компютърна мисъл винаги е имало и ще имаосвен това винаги има надежда, че тези постижения незабавно ще решат всички съществуващи проблеми.
Времето, парите и другите ресурси, необходими за внедряване на нова, „готина“, но недобре адаптирана технология, могат да бъдат доста големи, така че е много по-интересно да изоставите случая наполовина и да започнете да изпробвате следващата нова технология. Участието в подобни проекти е забележително описано в книгата на Йордън „Пътят на камикадзето. Как софтуерен разработчик оцелява в безнадежден проект.“ Заглавието напълно предава смисъла на книгата, а основната препоръка е да не участвате в подобни проекти.
4. Ключови фактори за успех
Този подход е много рядък в България. Ключови фактори за успех (КФУ) са тези няколко момента в дейността на фирмата, на които тя трябва да обърне най-голямо внимание. CSF зависят от пазара, на който оперира предприятието, както и от стратегията на предприятието.
Например, стратегията на IKEA се основава на бързото адаптиране на производството към изискванията на пазара, широка гама от продукти. Един от ключовите фактори за успех е бързата и надеждна доставка. Съответно, на първо място, е необходимо да се внедрят информационни системи, които поддържат доставките, например SCM (Supply Chain Management).
Звучи доста просто, но дори ръководството на компанията не винаги има ясна и недвусмислена представа за стратегията на компанията и ключовите фактори за успех. Всеки от топ мениджърите може да се придържа към поне една стратегия и да има предвид пет ключови фактора за успех (и добърдори ако поне служителите на всеки от мениджърите са наясно с това). Не е ясно как CIO трябва да се държи в тази ситуация.
Идеята, че ИТ трябва да поддържат ключовите фактори за успех на едно предприятие, не е нова, тя е изразена от класика на програмирането от 70-те години Дж. Мартин. През 90-те години Price Waterhouse Coopers успешно разработи подход за разработване на ИТ стратегии, базирани на ключови фактори за успех.
Всъщност можете да разработите цяла йерархия от ключови фактори за успех, които са добре обхванати в учебниците по мениджмънт:
- KFU за пазара (отрасъла), на който оперира предприятието;
- KFU за предприятието;
- CFU за бизнес единици, вкл. ИТ услуги;
- KFU за конкретни ръководители и служители.
5. ИТ стратегията се ръководи от бизнес стратегията
Този подход е доста разпространен в международните компании, присъства и в България.
Класическият подход към системата за информационна поддръжка и ИТ услугата (или както се нарича ИТ отдела), като подразделение на организацията, за което е необходимо да се зададе функционална стратегия [Функционалната стратегия е план за управление на работата на основните бизнес единици: производство, маркетинг, финанси и др. Един бизнес трябва да има толкова много функционални стратегии, колкото има основни функционални подразделения. Основната задача на функционалната стратегия е да поддържа цялостната бизнес стратегия на компанията и нейните конкурентни подходи. Стратегиите на главните отдели трябва да бъдат последователни, а не да обслужват само техните тесни функционални цели.], подкрепящи стратегията на организацията, е описано в известната книга за стратегическо планиране /4/. Същият подход, но от позициитеинформационна система, описана в /1/.
Първо на ниво предприятие е необходимо да се определи неговата визия, мисия, основни цели, стратегия и след това да се направи същата стъпка за ИТ услугата. Това предполага, че ИТ в предприятието е второстепенна и поддържа основния бизнес (което по правило е напълно вярно).
Следващата стъпка е разработването на примерни мисии, цели и задачи, както и стратегии за предприятията, включени в холдинга. В процеса на тяхното съгласуване целите, задачите и стратегията на холдинга могат да бъдат донякъде коригирани.
След това се разработват примерни мисии, цели и цели, както и стратегии за функционалните подразделения на предприятието (ИТ, маркетинг, финанси и др.).
Най-общо казано, във всяка функционална стратегия може да има оперативни стратегии. Но и без тях вече е ясно, че за предприятията, които нямат стратегическо планиране, няма написана и съгласувана стратегия и е по-скоро безполезно да се опитвате да разработите ИТ стратегия по този начин.
Стратегически алтернативи на предприятието