Съвременни тенденции в развитието на организациите

Автор:А.К. Семенов, доктор по икономика, професор, заслужил деятел на науката на Руската федерация, ръководител на катедрата по управление в Кралския институт по управление, икономика и социология (KIUES).

Дълго време в световната практика съществуват и продължават да съществуват организации, базирани на вертикални, традиционни структури и много ясно дефинирани функции. Във вътрешната практика те все още преобладават. Тези организации се наричат механистични.

Механистичните организации се характеризират основно със следното:

Механистичните организации имат определени предимства и недостатъци. Техните предимства са следните:

ясното разпределение и дефиниране на отговорностите повишава отговорността на служителите за възложената работа, позволява ви да забележите успехите и недостатъците на всеки
организацията насърчава висока дисциплина, точност -
наличието на стабилни, непроменливи отговорности позволява на служителите интензивно да придобиват опит, което допринася за растежа на производителността и ефективността на труда -
тази организация е много управляема, в нея е възможно прецизно регулиране и стандартизиране на работата.
когато избирате служители, можете да поставите конкретни изисквания към тях и след това да оцените работата им.

Въпреки това твърдите, механични организации имат значителни недостатъци:

прекалено строг контрол
работниците развиват чувство за "зъбни колела в машината", безпомощност в конкретни ситуации, шаблонно поведение -
при строго разпределение на отговорностите отделните въпроси и проблеми може да се окажат ничии
Шефът, който разпределя отговорностите, понякога е изкушен да ги тълкува широко, отзадприписване на вината на служителя за "неуспешните" въпроси -
с ясно разпределение на отговорностите е много трудно да се осигури ефективна взаимозаменяемост на работниците, особено в малки екипи -
отделни специалисти могат да спекулират с тяхната привидна или реална незаменимост.

Механистичните организации са склонни да бъдат ефективни, когато условията на задачите са предвидими (или редовно повтарящи се), а организационните проблеми са напълно ясни и техните решения са известни.

Сега обаче такива условия са малко вероятни, което се предопределя не само от динамиката на външната среда, но и от нарастващата сложност на съвременната организация. За нейните членове възниква парадоксална ситуация, когато отклонението от строгите правила стане желателно в интерес на самата организация.

Все още се формира ясен модел, който се противопоставя на организационната логика, основана на стриктно управление. Някои от основните му елементи обаче вече са очевидни:

отхвърляне на йерархичните връзки в полза на самоуправляваната координация. Членовете на организацията се ръководят от мнението си при установяване на инициативни връзки в хоризонтална посока -
липсата на твърди връзки между частите на системата, което осигурява условия за саморегулиращи се процеси, включително адаптирането на подсистемите една към друга. Вместо това има "свободни" връзки -
формирането на работни групи с участието на представители на различни отдели за решаване на определени проблеми -
създаването на относително независими работни групи с широки правомощия и автономия при координиране и вземане на решения. Това позволява на групата самостоятелно да решава проблеми от нейната компетентност. Основният метод на работа в тези групи е разделянето на случаите (проблемите) на отделни „големипарчета”, което означава концентрация на усилията върху решаването на основните проблеми на този период. При формирането на такива групи е препоръчително да се спазват следните принципи:

за набиране на оптимален брой хора в групи -
да се запишат в групи, като правило, доброволци -
дайте им широка инициатива при поставянето на цели
групата трябва да действа за ограничено време-
да осигури високо професионално ниво на членовете на групата -
не придружавайте работата на групата с официални инструкции.

Организации с такива свойства се наричат органични.

Целта на органичните организации е да създадат организация на работа, която разчита на независимо действащи членове на организацията, а не на проектирани рационални структури. Самите служители трябва да оценят възникващите проблеми, да определят необходимите контакти за тях вътре и извън организацията. При тези условия самоуправляващият се персонал се фокусира върху самоорганизация, която заема мястото на организация, зададена отгоре.

Довеждайки новия подход до неговия логичен завършек, човек може да завърши с организация, която изобщо няма структура. Такава организация се характеризира със състояние, когато нито една процедура не се превръща в рутина. Сигналите, идващи отвън, се обработват спонтанно и импровизирано, в процес на самоорганизиране.

По същество всички членове на такава организация работят до голяма степен автономно, влизайки във временни комуникации за решаването на определени проблеми. В условията на нестабилност на рамката от проблеми всеки от тях се решава повече или по-малко по нов начин. Въпреки много привлекателните характеристики на органичния подход към изграждането на организации, той е придружен от определени проблеми:

опасност от прекомерноентусиазъм за една системна функция (гъвкавост) и пълно незачитане на други (интеграция, структуриране и т.н.) -
трудността да се осигури координация в рамките на организацията. Ключът към решаването на този проблем е рационалното използване на човешкия потенциал, чийто основен компонент е квалификацията на служителите. Високата квалификация и постоянното развитие на персонала трябва да гарантира ефективността на контактите и координацията -
наличието на елемент на случайност в сферата на съгласуваните действия и координация. Способността на персонала да се самоорганизира и самокоординира е твърде обща, за да бъде призната като единствен начин за решаване на проблема с координацията. Това изисква временно създаване на интегрирана производствена връзка, приемане на системни решения -
възможността връзките, установени по инициатива на служителите на организацията, да не са достатъчно ефективни или неефективни;
трудността при разпределяне на отговорността (хоризонтално) за изпълнение на колективни решения. Резултатът от това може да бъде "организационна безотговорност" и прехвърляне на отговорност от един на друг и т.н. -
съществува възможност при определени условия неформалният ръководител на организационна единица, състояща се от членове с еднакъв ранг, да бъде популярно, но недостатъчно квалифицирано лице.

Предвиждането и частичното разрешаване на тези проблеми дава сметка за основните принципи на изграждане на органични организации, а именно:

поставяне на ясни и ясно дефинирани цели за целевата група (индивидуалните задачи и отговорности се преразпределят и коригират) -
съответствие на отговорността на служителя със степента на неговата свобода при вземане на решения -
точноопределяне на граници за намеса отвън в правомощията на групата -
ниска степен на регламентация и висока степен на инициативност на изпълнителите.

Сравнението на горните подходи за управление на организация показва характеристиките и положителните качества на всеки от тях. В същото време и двете решения имат сериозни недостатъци по отношение на управлението на системата.

От една страна, новата организационна логика игнорира проблема за разграничаване и комбиниране на трудовите функции, от друга страна, простото връщане към структурно решение е изключено (поради високата динамика на външната среда и сложността на собствената структура на предприятието).

Разбира се, високата компетентност, инициативност и воля на всеки служител са основната предпоставка за жизнеспособността на всяка децентрализирана, органична организация. Но високата компетентност на служителя не може сама по себе си да замени регулаторната функция на организационната структура.

По този начин традиционният, организационен и структурен подход все още не е остарял, въпреки че кризата на организационната структура на предприятието е очевидна. Неговото разрешаване е възможно чрез известно "омекчаване" на традиционните организации, като в същото време по-пълно се използват алтернативни инструменти за управление, които се основават на способността на членовете на организацията самостоятелно да решават възникващи проблеми.

При избора на един или друг подход за изграждане на организация трябва да се вземат предвид редица фактори. По-специално естеството на околната среда и нивото на несигурност на външната среда. Ако средата е динамична, ако нивото на несигурност е високо, органичният тип управление на организацията е по-ефективен. Ако средата е стабилна и несигурността е ниска, предпочитанието можеда се даде на механистичния тип управление.

Важна роля играе естеството на технологичния процес. Ако този процес е стабилен и консервативен и така наречените извънредни ситуации реално не се случват, тогава трябва да се избере твърдо разпределение на задълженията. В същото време е полезно предварително да се определи процедурата за заместване на служителите в случай на тяхното отсъствие от работа. Ако технологичният процес е нестабилен, има много редовни и извънредни ситуации, тогава мекото, условно разпределение на задълженията, основано на личните бизнес качества на служителите, е по-добро. В същото време „задълженията“ могат значително да се припокриват.

Прозрачността, отвореността на съвременните организации допринася за:

привличане на потенциални инвеститори и бизнес партньори за съвместни дейности -
разпространение и бързо усвояване на съвременни прогресивни производствени, търговски и информационни технологии, използване на данни от научни изследвания и добри практики -
повишаване на професионалното ниво на персонала на организациите -
установяване на външноикономически връзки от организации -
спазване от страна на икономическите субекти на законови и регулаторни актове -
информираност на участниците в пазарните отношения и населението за дейността на стопанските субекти и техните продукти и услуги.

В същото време прозрачността на границите на съвременните организации създава тяхното хронично неравновесие, тъй като ресурсите се вливат и излизат от системата, като по този начин дисбалансират махалото на системата.

Трябва също да се отбележи, че вътрешното законодателство, включително Гражданският кодекс на Руската федерация, отразява традиционните вертикални, йерархични структури, не признава гъвкави, самоорганизиращи се меки хоризонтални структури. Всичко това изисквазначителни корекции на съществуващите подходи.

По този начин перспективите за развитие на съвременните организации се определят от конфронтацията на структурни и лични управленски решения. Разрешаването на противоречията между структурния и личностния подход трябва да се търси в съчетания на компонентите на двата модела, въпреки че на пръв поглед противоречията им изглеждат непреодолими. Необходима е рамкова концепция, която да обедини двата модела или по-скоро най-добрите им части на нова теоретична основа. Търсенето на такива е най-важната задача на теорията на организацията и съвременното управление.

Можете да се запишете за безплатен преглед на бизнес литература тук.