Технология, инструменти, организация на стратегическия анализ
ВЛАДИСЛАВ БАРАНЧЕЕВ Доктор на икономическите науки, Професор в Държавния университет по мениджмънт
• Конкурентното предимство на фирмата се основава на силна стратегическа позиция, която е подсилена от високия потенциал на вътрешната структура и привлекателността на външните условия • Дефинирането на мисията на фирмата е начин да се разграничи фирмата от конкурентите
През последните няколко години българските предприятия са в критична ситуация поради трудно предвидимата пазарна динамика, лавината от нови директивни решения и законодателни актове, намаляването на вътрешните ресурси и увеличаването на агресивността на външната среда, особено във финансовия сектор. При тези условия голямо значение се отдава на насърчаването на идеи и технологии за управление на стратегическото развитие в практиката на предприятията.
Системен поглед на стратегическо управление
Областта на стратегическите решения е обширна: избор на области на дейност, приоритет на ресурсите, основни дългосрочни партньори, организационна форма на партньорство, начини за развитие на потенциала, възможности за използване на силните страни на предприятието, намаляване на отрицателните ефекти от слаби и външни заплахи, конкурентна и иновативна антикризисна политика.
Използването на ресурси, тяхната логистика (потоци, разпределение, съхранение, доставка), функциите на структурните връзки, бизнес процесите и продуктовите проекти придобиват стратегически характер. Важно е да се види дългосрочното развитие както на производствената и икономическата система на предприятието като цяло, така и на всеки от нейните елементи.
На фиг. 1 е показан модел на такава система, която включва три блока: ресурси (човешки, материални и организационни); функционални (консумиращи ресурси за изпълнение на бизнеспроцеси); бизнес процеси за продукти (набор от функции за създаване и промоция на готови продукти). Оттук и трите нива на стратегическо развитие на предприятието.
Основният компонент и на трите блока е човешкият ресурс – лица, вземащи решения (DM), предимно на функционално ниво; служители като цяло или колектив на предприятието; персоналът като трудов потенциал (осигуряване на подбор, обучение, движение, разпределение на персонала).
Опитът показва, че установената процедура за вземане и изпълнение на стратегически решения не е правилно систематизирана, а специалистите и мениджърите са слабо въоръжени с методология и технология на управление.
Трябва да има система за стратегическо управление с нейната централна част (щаб за стратегическо развитие) под ръководството, която сама трябва да бъде част от тази система, и съответните периферни групи в основните структурни звена. Целта на системата е своевременно формулиране на цели за развитие, поставяне на проблеми и задачи, намиране на пътища и организиране на постигането на целите. Опитът за решаване на стратегически проблеми, съществуващи във всяко предприятие, трябва да бъде обобщен, консолидиран под формата на ноу-хау, т. превърнете го в конкурентно предимство.
На фиг. 2 е показан моделът на стратегическо управление. Разликата му от предишния е следната. Лицата, които разработват, вземат и изпълняват стратегически решения (LPSR), се считат основно за трудов потенциал. Те са движещата сила на системата и от тяхната достатъчност, компетентност и добре координирана работа зависи стратегическото развитие. Освен „твърдите“ елементи моделът включва и „меки“: организационна култура и стил на управление. В кризисни ситуации те стават точно толкова"твърд", подобно на други елементи.
Стратегическите решения се вземат и изпълняват на няколко етапа: поставяне на проблем, формиране на алтернативни решения, избор (приемане) на решение, неговото изпълнение. Организацията на този процес изисква ясна технология, която предвижда формулиране и изследване на средата (това е същността на стратегическия анализ), разработване, приемане и прилагане на стратегия.
Мисия и цел на фирмата
Преди да изберете стратегия за развитие, е необходимо да идентифицирате мисията и целите на компанията, както и да оцените състоянието на нейната външна и вътрешна среда.
Дефинирането на мисията е първата стъпка за намаляване на несигурността за компанията, преди всичко сред собствениците, ръководството и персонала, а след това и сред всички, които имат и биха искали (или са принудени) да се занимават с нея. Това е стратегически инструмент за управление, начин за разграничаване на дадена компания от конкурентите, начин за разпознаване на компания от потребителите на нейните продукти. Несигурността се премахва при поставяне на цели и разработване на стратегия. Въпреки това, разнообразието от форми на изразяване („лидерско кредо“, „философия на компанията“, „принципи“, „правила“, „фирмен кодекс“ и т.н.) създава трудности при използването на такъв нов за нас инструмент като „мисия“.
Предлагаме да разграничим следните слоеве, последователно разкриващи ролята на предприятието в обществото:
мисия-цел - тясно, но специфично разбиране и обозначаване на вида дейност, естеството на продуктите и услугите и кръга на техните потребители; първата идея за причината за възникването и смисъла на съществуването на предприятието;
ориентация към мисията - широка, подробна представа за ценностната система, към която се придържа ръководството и персонала на компанията, която, поне в най-общи линии, позволява да се прецени нейното поведение, отношение към потребителите и партньорите;
мисия-политика - концентрацията на основните цели и по-ясна представа за поведението на компанията в близко бъдеще и в бъдеще, т.е. "визия" за бъдещото състояние на компанията.
Сред основните цели е необходимо да се избере и идентифицира предпочитаната.
Дизайнът на целта се осигурява от формулирането на качествени и количествени показатели; дата на постижение; отговорен изпълнител; ресурсни ограничения.
Изпълнението на основната цел пада върху всички структурни звена и техните ръководители. За целта се компилира така нареченото "целево дърво". Предлагаме доказана схема.
Подцелите в контекста на бизнес процесите на продуктовото портфолио на компанията водят до основната цел; за всяка функция - етапите от жизнения цикъл на продукта (НИРД, производство, продажби, обслужване на клиенти); в контекста на ресурсите (персонал, информация, материално-техническа база, финанси, технологии, структура, управление). Движението към основната цел започва с последната подцел, като всеки преход изисква изпълнението на предишния.
Тази схема (фиг. 1 и 2) най-добре отговаря на същността на случая.
Етапи на стратегическия анализ
Първите два етапа на стратегическия анализ са идентифициране на мисията и целите, следващите три са изследване на средата на фирмата. Тук практиците очакват трудности от методологичен характер. Редица книги, които имат характер на учебници по стратегическо управление, предлагат първо да се анализира външната среда, а след това вътрешната на два етапа.
Смятаме, че редът на анализа не е от голямо фундаментално значение. Все пак ще трябва едновременно да вървим итеративно: анализът на редица аспекти на вътрешната среда налага да се обърнем към външната среда и след като сме проучили някои аспекти на външната среда, трябва да се обърнем към вътрешната и т.н. въпреки товаопитът в консултантската работа показва, че е по-ефективно да се започне с предприятие, т.е. вътрешна среда, а след това се запознайте с нейната среда. Тогава обемът на обработваната информация е рязко ограничен.
В резултат на анализа на вътрешната среда се извежда оценка на стратегическия потенциал в рамките на целта: доколко предприятието отговаря на целевите изисквания по отношение на количеството и качеството на ресурсите, състоянието на функциите и проектите. По този начин ние извършваме анализ на действителния и нормативен потенциал (или се сравняваме с основния конкурент, ако оценяваме нашите конкурентни предимства). В края на анализа се изяснява картината на силните и слабите страни на предприятието. Силните страни са възможни ключови фактори за успех.
Анализът на външната среда на компанията, извършен във връзка с целта и обхвата на продуктовите бизнес процеси, ви позволява да оцените стратегическия климат или стратегическите условия, създадени от външната среда: оценете възможностите и заплахите.
Анализът в никакъв случай не завършва с две стъпки. Третият етап се състои в съвместно изследване на потенциала и климата или в оценка на стратегическото положение на предприятието в пространството от две координати: хоризонтална, по която се нанася потенциалната стойност, и вертикална, отразяваща състоянието на климата (привлекателността на условията на околната среда). Произведението на потенциала (Pot) и климата (Cl) накрая ни дава основния резултат от аналитичния етап - стойността на стратегическата позиция (Pos) на предприятието: Pot x Cl = Pos.
Стратегическата позиция на едно предприятие е просто статична „маса“. Неговата реална сила ще се определи само на определено ниво на стратегическа дейност на ръководството, специалистите и целия персонал. Можем да кажем, че това е продукт на стратегическата позиция (Pos) настратегическа дейност (Act) ще даде известна стратегическа сила (или ще определи т.нар. стратегически успех), което често се нарича конкурентно предимство (Kpr): Pos x Act = Kpr.
Тук възниква аналогия: произведението на масата и ускорението дава сила. Ansoff нарича тази стойност "конкурентен статус на фирмата" и се изчислява като продукт на нивото на стратегическите инвестиции, стратегическия стандарт (по същество качеството на стратегията) и стандарта на възможностите (потенциала на фирмата, мобилизиран от дейността на ръководството).
Инструменти. Всеки етап от стратегическия анализ изисква подходяща методическа подкрепа. В табл. даден е най-често използваният набор от инструменти - методи, модели, циклови диаграми, концепции, графики.
На етапа на определяне на целта, на първо място, е необходимо систематично представяне на компанията. Вече разгледахме производствено-икономическия и стратегическия модел на управление. Сега трябва да детайлизираме целта и позицията на компанията на ниво подцели.
Тук трябва да се обърне внимание на спецификата на използването на SWOT метода, който обобщава голям обем работа по диагностициране на позицията на компанията. Обикновено се предлага следният ред: силни страни (S), слаби страни (W), възможности за придвижване към целта (O), идентифицират се заплахи от околната среда (T), координират се силите и възможностите за формиране на стратегии за развитие.
Символи: ZhTsizd, ZhTsTov, ZhTsTekh, ZhTsOrg, ZhTsOtr - схеми на жизнените цикли на продукти, стоки, технологии, организации, индустрии. BFR - Бизнес процеси на продукти - Функции по етапи на жизнения цикъл - Ресурси за изпълнение на функциите. SHZ - разпределение на стратегически бизнес центрове (бизнес единици, стратегически производствени единици). Диаграма на Портър „Рентабилност – относителен пазарен дялАнализ на "силовото поле" на Ansoff. STEP-анализ (STEP) - анализ на сферите на макросредата: социална, техническа, икономическа, политическа. Стратегическите зони на Ansoff: структуриране на микросредата на компанията, нейната индустрия, непосредствената среда в стратегически бизнес зони (SZH), ресурси (SZR), капиталови инвестиции (SZK), технологии (SZT), стратегически групи за влияние (SGV). BKG - Boston Consulting Group Ma tritsa DEMK - матрицата "General Electric - McKinsey" ("конкурентният статус на компанията - привлекателността на пазара." KP - конкурентни предимства.
По-логично е тези операции да се извършват въз основа на използването на концепцията за ключови фактори за успех (KSF). Ние сравняваме CFU, идентифицирани на индустриалния пазар, със силните и слабите страни на предприятието и едва след това определяме кои потенциални параметри са наистина силни или слаби. След това прецизираме тези заключения, като ги сравняваме с възможностите и заплахите, идващи отвън.
Целият технологичен процес на стратегическо управление на развитието на компанията е показан на фиг. 3.
По този начин технологията на стратегическия анализ на първия етап включва разработването на мисия и цели, оценка на потенциала, климата (условията), позицията и конкурентното предимство на компанията.
Вторият етап се състои в изготвянето на алтернатива и каталог от основни (референтни) стратегии, както и в избора и приемането на предпочитаната цел (обикновено комбинация от различни видове и нива на цели).
Третият етап предвижда организационни мерки за изпълнение на избраната стратегия: разработване на проект и план, преструктуриране, контрол (мониторинг) на аналитичния процес, изпълнение на решенията.
Конкурентното предимство зависи не само от позицията на фирмата. Тя може да се счита за реална и движеща сила само при необходимата активност на ръководството,функционални специалисти и целия персонал. Тази дейност се характеризира с волята и целенасочеността на ръководството и персонала, качеството на избраните и реализирани пътища за развитие, степента на потенциална мобилизация; способност за привличане на капиталови инвестиции, методи, култура на извършване на промени, адекватен отговор на промените в ситуацията; скорост (темпо) на адаптиране към промените.
Най-важният аспект на дейността е качеството на реализираната стратегия. Като продукт на дейност, последният има потребителски свойства, които съответстват на целите за развитие, мисията и предназначението на компанията, ценностните ориентации на ръководството и персонала, външните и вътрешните възможности и дълбочината на проникване в текущата ситуация.
Висококачествената стратегия създава стабилно конкурентно предимство и повишава интензивността на дейността на фирмата. В крайна сметка именно този фактор е определящ в условията на нестихваща криза.