Търсим нови роли за нашите служители
Привличането на нов персонал е скъп процес, включващ разходите за набиране на персонал и разходите за въвеждане на нови служители. Необходимо е също така да се вземат предвид рисковете, свързани с привличането на нов персонал в организацията и надеждите за тяхното успешно адаптиране. Като се има предвид, че инвестираме в хора с висока стойност, със сигурност бихме предпочели да инвестираме ресурси в обучение на служители, които вече работят в нашата организация и допринасят за нейния растеж и развитие, а не в новодошли.
Много организации все още са склонни да използват външни стимули като средство за задържане на персонала. В същото време те изхождат от предположението, че служителите, чиято работа е високо платена, няма да търсят нови възможности в други компании. В допълнение, много организации непрекъснато се стремят да подобрят ефективността на своята работа, което е свързано с намаляване на разходите. Това води до увеличаване на маржовете на печалба, а в случая на услугите, подобряване на съотношението цена/качество.
Тази борба за ефективност през последните 20 години доведе до повишен фокус върху аутсорсинга, преместване на производствените процеси в чужбина, наемане на ИТ изпълнители, временно управление, повече временна работа, по-гъвкаво работно време и целенасоченото набиране на квалифициран персонал на временна основа. Много организации са възприели някои или всички подходи, споменати по-горе. Една от най-важните последици от тези процеси за персоналното ядро на организациите беше намаляването на разходите за постоянни служители.
Много организации все още са склонни да използват външни стимули като средство за задържане на персонала.
Някои организации са научили от собствения си опит, че третирането на хората като разходна стока не е най-добрият начин за задържаневсеки персонал, да не говорим за най-талантливите служители, особено в периоди на икономически спад. Този подход на „дойди и си отиде“ е много подходящ за служители, които са избрали гъвкав график и са решили предварително за себе си, че са готови да работят на краткосрочни договори, а за постоянен персонал на пълен работен ден тази инсталация е непривлекателна. Такава култура ще бъде пречка за всяка организация, която иска да задържи своите служители и да им намери функционални роли в организацията.
Във всяка организация има служители, които искат винаги да останат в нея. Самата организация обаче може да има други планове за такива служители. Организациите трябва да претърпят промени, което е естествено за всички организации, а служителите не винаги успяват да бъдат в крак с тези промени. Отделните работници трябва да разберат, че тяхното лично и професионално израстване е от съществено значение за поддържане на тяхната професионална годност.
Перспективите за развитие на компанията като насока за служителя
Кой трябва да намери нови функционални роли за съществуващите служители в организацията? Несъмнено самите служители трябва да обърнат по-голямо внимание на въпроса какъв принос могат да направят в работата на организацията и на какво място. От зората на съвременното индустриално общество организациите са поели отговорността да намерят нови роли за своите хора. Но сега времената се променят и проблемът с промените в кариерата постепенно се прехвърля върху раменете на самите работници.
Важно е колко ясно една организация може да предвиди бъдещето си за няколко години напред. Ако има яснота по този въпрос на организационно ниво, тогава това става възможноидентифицирайте екипите, от които организацията ще има нужда в бъдеще, както и индивидуалните приноси, които ще са необходими в тези екипи. През последните години много организации с дълга история и сложни структури преразгледаха своите организационни способности, за да определят какви точно умения и опит ще са им необходими, за да реализират плановете си за бъдещето.
След като анализирате този стратегически въпрос до максимално постижимо ниво, следващата ключова задача е да разберете силните страни на всеки отделен служител, който вече работи за вас. Такива силни страни не винаги са очевидни както за служителя, така и за неговата организация.
Някои организации са научили от първа ръка, че третирането на персонала като разходна стока не е най-добрият начин за задържане на таланти.
В повечето случаи ние наемаме служители за изпълнение на специфични функции или изпълнение на конкретна нужда. Нашите знания за конкретен работник обикновено се ограничават до неговия пряк принос към работата на организацията. Много хора се чувстват недоволни от това колко малко от способностите си всъщност използват на работното място. Всеки човек познава най-добре личните си силни страни, но може да се нуждае от помощ, за да дефинира по-добре своите способности в контекста на техния потенциален принос към организацията в бъдеще. Понякога вярата – или неверието – в собствените сили може да се превърне в препъникамък.
Силните страни на служителите могат да бъдат определящ фактор при определяне на ролите, които те могат да поемат в бъдеще. С други думи, само ако тези силни страни са идентифицирани и могат да бъдат ясно формулирани, става ясно каква е ролята(или роли) трябва да бъдат възложени на конкретен служител. Без съмнение, това е по-рентабилен начин за набиране на персонал за нови позиции, тъй като „отглеждането на собствен персонал“ е много по-целесъобразно и ефективно от привличането на нови ресурси отвън срещу заплащане.
Нова роля като следваща стъпка в кариерата ви
Друг ключов въпрос може да бъде как се справяте с таланти – „блокери“ – служители на ключови позиции, които организацията смята, че вече не са най-добрите кандидати за тези роли. Намирането на нови роли за изгряващи таланти може да е толкова малко, колкото премахването на блокери от техните позиции. Но в същото време на преден план излиза проблемът с намирането на ново място за "блокиращите", които често са ценни управленски кадри с много полезна квалификация и трудов стаж.
Организацията трябва да мисли креативно за това къде може да се впише такъв служител в бъдещата цялостна структура на персонала. Колкото по-висока е позицията на "блокиращия", толкова по-изобретателно е необходимо да се подходи към бъдещата му кариера и принос към работата на организацията. Например, такъв служител може да е по-склонен да започне да планира постепенен преход към пенсиониране (прекратяване на трудовата си кариера) и да изрази желание да работи на непълно работно време в бъдеще. Той може да пожелае да премине към подкрепа на по-млади, обещаващи таланти, например като ментор или треньор.
В зависимост от възрастта и обстоятелствата в личния живот на такъв служител, преместването на нова позиция на съветник или консултант може да допринесе за реализацията на собствените му житейски планове (по отношение на семейни и лични въпроси).характер) и в същото време му позволяват да продължи да дава ценен принос към работата на организацията.
Преместването на нова позиция като консултант може да помогне за реализирането на собствените му житейски планове
Една от ключовите концепции в това отношение е нивото на иновации в организациите по отношение на таланта, планирането на приемствеността и инвестициите в процесите на обучение. Ако една организация трябва да реши конкретен проблем с конкретен служител, защо да не включи този служител в анализа и разработването на решение на този проблем?
Организациите ще трябва да оценят текущия принос към тяхната работа на мениджъри и професионалисти в последните етапи на тяхната кариера и да определят колко дълго такъв ключов персонал може да продължи да работи в организацията. Планирането от страна на такива служители за бъдещите им години на служба и осигуряването на тяхната пригодност за техните позиции ще стават все по-важни процеси в управлението на организацията. Едно от предизвикателствата в това отношение е, че в миналото организациите обикновено се фокусираха върху ограничен набор от таланти – най-добрите 5-10 процента от тяхната работна сила – докато сега те ще трябва да възприемат много по-широк подход в цялата организация, в контекста както на функционалните роли, така и на отделните служители.
За да се справят успешно с това предизвикателство, организациите ще се нуждаят от по-фокусиран и обмислен HR подход, за да осигурят непрекъснатото професионално развитие на своя персонал. Този процес ще позволи на служителите да намерят роли, които ги насърчават да останат в организацията. Разбира се, някои кадри така или иначе ще искат да напуснат. Реакцията на организацията при назначаването на нейните служители на нова работа ще бъде ключов фактор,определяне на броя на най-ключовия и талантлив персонал, който може да задържи.
Всяка година фундаменталните промени в света на труда стават все по-очевидни. Структурата на организациите, техните методи за привличане на служители и формите и методите за организиране на работа, предпочитани от тези служители, ще променят традиционния подход на организациите за набиране и задържане на персонал. Напоследък организациите започнаха да възприемат по-зрял подход към управлението на работната сила, като се фокусират повече върху по-сложните аспекти на тази област на дейност.
Организационното развитие, управлението на таланти, развитието на обучението и ангажираността на служителите заемат челно място в текущия HR дневен ред и ще играят ключова роля в стратегиите, които позволяват на организациите да намерят нови функционални роли за съществуващата работна сила. Прехвърлянето на отговорността за този процес от организацията и овластяването на служителите да поемат контрол върху кариерата си също ще допринесе много за решаването на този проблем.