Управление на идеи как да организираме процеса
В статията се разглеждат предимствата и недостатъците на използването на „кутията за предложения“ за развитие на творческото мислене на персонала на компанията, както и основните звена на съвременната система за управление на корпоративни идеи и най-важните фактори за нейното успешно функциониране.
Потенциал, който е недостатъчно използван
Нарастващото ниво на образование на персонала от година на година означава, че по-голямата част от служителите могат да дадат ценен принос за постигането на стратегическите цели на компанията. Техните предложения могат да разширят диапазона от решения на много сложни проблеми и понякога дават тласък на други идеи, реализирани на ниво топ мениджъри, като по този начин проправят пътя за нови продукти и стратегии. Експерти от консултантската компанияImaginatikтвърдят, че не толкова липсата на способност за креативно мислене на служителите пречи на извличането на практическа полза от колективния интелектуален потенциал на служителите, а липсата на работеща система за "хващане" и "използване" на идеи. Повечето служители биха се радвали да изразят своите идеи, ако имаше подходяща система за получаване и обработка на техните предложения.
Както отбелязаха през 1984 г. консултантите по управление на иновации Кенет Розенфелд и Джени Серво от отдела за иновации наKodak: „Неуспехът на големите корпорации да използват иновативни идеи се дължи главно на липсата на вътрешна комуникация, а не на спад в изобретателността на служителите.“
Идеите за рационализация живеят в съзнанието на служителите на всяка компания, които се изразяват в корпоративната столова, на път за и от работа, по време на неофициални почивки и срещи в офиса, на партита с приятели и колеги (виж фиг. 1). Но когатоносителите на идеи се връщат на работните си места, те като правило се сблъскват с факта, че няма работещ механизъм за предаване на тези идеи на ръководството в компанията. В резултат на това повечето идеи се губят и много малко достигат до очите и ушите на вземащите решения. Някои идеи се подхващат и довеждат до практическа реализация от конкурентите: в този случай или подобни идеи се раждат независимо, или неудовлетворен служител, напуснал компанията, се премества с идеите си към конкурент, по-отворен към иновациите. Понякога инициаторите толкова много вярват в идеята си, че организират собствена компания, като по този начин влошават конкурентната среда за бившия си работодател. Ето как идеите се „изплъзват“ от компанията.
Идеите и предложенията съществуват под формата на "неизразени" знания. Задачата на корпоративните лидери е да „уловят“ тези знания и да ги предоставят на ръководството. С традиционния подход към търсенето на нови идеи и перспективни проекти, усилията на компанията са насочени към търсене и подбор на информация в съществуващи бази данни, редовно актуализирани информационни масиви или архиви. В същото време творческите способности на персонала остават непотърсени, а информационните масиви често се оказват остарели. В проучване наArthur D. Littleсред 669 многонационални ръководители, по-малко от един на всеки четирима казва, че владеят напълно изкуството да превръщат иновативни решения и проекти в капитал с добавена стойност. Осъзнавайки значението на потенциала на иновациите за развитието на бизнеса, повечето мениджъри обаче признават неспособността си да го използват ефективно.потенциал.
От „кутии за предложения“ до система за управление на идеи
Може би най-древният инструмент за използване на творческото мислене на персонала е „кутията за предложения“(кутия за предложения). Според документални доказателства, първата програма за приемане на предложения от персонал се появява в британския флот през 1770 г., когато само мнение, което не съвпада с възгледите на адмирал или капитан на кораб, може да доведе собственика си до смърт чрез обесване. Въпреки това дори в онези години мениджърите започнаха да разбират необходимостта от свободно изразяване на собственото си мнение от всеки служител, без да се страхуват да бъдат наказани.
Първата кутия за предложения се появи в шотландската корабостроителницаWilliam Denny & Братяпрез 1880 г. Собствениците на корабостроителницата обещаха да „справедливо възнаградят“ всеки, който направи предложения, които могат да бъдат приложени на практика.
Кутиите за предложения са най-разпространени в промишлени предприятия в Европа и Северна Америка по време на Втората световна война и в следвоенните години. По-късно те стават част от професионалната концепция на привържениците на тоталното управление на качеството(тотално управление на качеството).
Макар да се отдава дължимото на ролята, която кутиите за предложения са играли в историята на движението за иновации, все пак трябва да се отбележи, че бизнес процесите, които поддържат работата на такива кутии, не винаги гарантират използването им от всички потенциални носители на идеи и са неефективни при разглеждането на последните. Хартиените документи, контролирани от бюрократични процедури, често просто се прехвърляха от едно бюро на друго и рядко се оценяваха.
Модерна система за управление на идеи(система за управление на идеи)трябва да бъде формализиран процес, обхващащ (1) раждане, (2) първоначално обединяване, (3) развитие и обогатяване, (4) управленска оценка и (5) подбор на бизнес идеи, които имат практическа стойност за конкретна организация.
Петте фази на една система за управление на идеи
Нека разгледаме подробно какво се случва на всеки етап от системата за управление на идеи.
1. Раждането на идеите.Преди идеите да могат да бъдат събрани и разгледани, е необходимо да се разработят общи критерии за техния първоначален подбор. Критериите трябва да служат на бизнес целите и да бъдат разбираеми за персонала. Движещата сила зад иновациите е корпоративната стратегия и тя също така ограничава полето за иновативни идеи. Например, ако една компания има за цел да проникне на пазарите в Югоизточна Азия, тогава предложенията, свързани с началото на развитието на европейските пазари, могат да бъдат преждевременни.
Основата на дейността на компанията е общата посока на развитие и целите на компанията, които формират стратегическо поле за иновации. Стратегическата област включва мисията и целите на компанията, настоящето и бъдещото положение на компанията, пазарната динамика, конкурентната, правната и макроикономическата среда, а също така влияе върху критериите за вземане на управленски решения, включително и за иновативни проекти.
За да идентифицира новаторски идеи, екипът по иновации провежда редовни отворени сесии за иновации със служители на компанията. Форматът на сесията се избира от ръководителя на иновационната група, като се вземат предвид спецификите на корпоративната култура. Задачата е да се създадат максимални комфортни условия за инициаторите на идеи по време на сесията. Лидериподразделения не участват в заседания заедно с подчинените си.
В същото време не трябва да пренебрегвате идеите, които попадат в квадрантите "А" или "В", тъй като те могат да бъдат от стратегическо значение за компанията. Например, идеи от квадрант "C" (висока полезност, големи усилия) не заслужават да бъдат изхвърлени в кошчето. Фактът, че идеята попадна в този сектор, означава, че има задача да се намалят усилията, необходими за реализирането на тази идея. Може да е препоръчително част от работата да бъде възложена на външни изпълнители, като се намали времето за завършване на работата или, обратно, да се увеличи времето за изпълнение на проекта, за да се осигурят повече ресурси за неговото изпълнение. Идеите в квадрант "А" (ниска полезност, малко усилия) могат да станат основа за нови идеи с по-висока полезност или да бъдат реализирани при липса на идеи с по-висока стойност.
Всеки от двата параметъра на матрицата полезност-усилие е интегрален индикатор, съставен на базата на няколко критерия. Например, параметърът „полезност“ може да включва критерии като икономически ефект, съответствие с мисията на компанията, вероятността за успешно внедряване, фактор за успех на имиджа, лидерство в индустрията. Критериите, включени в параметъра „усилие“, могат да бъдат следните: финансови ресурси, човешки ресурси, лидерски ресурс, времеви разходи. Всяка компания си задава онези критерии, които са ключови за нея. Този подход формира единна платформа за изготвяне на експертни оценки.
За всеки критерий на параметрите „полезност“ и „усилие“ има скала за оценка от 1 до 5, като най-високата оценка се дава, ако идеята отговаря най-добре на разглеждания критерий: например напълно отговаря на мисията на организацията или изисква значителнифинансови разходи.
След задаване на оценките по всички критерии се изчислява интегралния показател. Трябва да се отбележи, че не всички критерии имат еднаква тежест при изчисляване на интегралната оценка на „полезност” или „усилие”. Коефициентите на тежест за всеки критерий се определят от органа за стратегическо управление на компанията и в съответствие с приетите тежести се изчисляват общите показатели за всяка идея. В табл. 1 е показан хипотетичен пример за изчисляване на интегралния показател "полезност".
За разглеждане на изразените идеи най-малко веднъж месечно заседава експертен орган - иновационен комитет, който се ръководи от председател - топ мениджър, отговарящ за стратегическото развитие на компанията, или ръководител на компанията. Членовете на комисията по иновации се назначават от ръководството на компанията, като всички членове на комисията имат равен глас. Желателно е експертите на комисията по иновации да представляват различни подразделения на компанията, а не да бъдат изключително топ мениджъри. Това ще даде възможност за по-балансиран и реалистичен поглед върху идеите.
За всяка идея модераторът на иновационната група изготвя „досие на идеята“, което включва нейното кратко описание (същност), очаквани ползи от реализацията, както и списък с критерии за оценка на идеята в координатите „полезност-усилие“ с полета за оценка (по петобална скала) за всеки критерий (виж фиг. 5).
За всяка идея се изчисляват интегралните показатели "полезност" и "усилие", като се вземат предвид мненията на всички експерти от комитета по иновации, след което матрицата "полезност-усилие" се изобразява на дъската с пастели или флумастери за яснота, върху която се прилагат идеи в съответствие със стойностите на интегралните показатели. Сега идеите могат да се сравняват една с друга.
5. Изборидеи за практическа реализация.В зависимост от приетите правила за работа на комисията по иновации, окончателното решение за избора на идеи за изпълнение може да бъде взето или колективно, като се използва документирана процедура на гласуване, или еднолично от председателя на комисията, след приключване на обсъждането на всички идеи от списъка. Въз основа на резултатите от обсъждането за всяка идея може да се направи например една от следните присъди: (1) идеята се приема за изпълнение с назначаване на отговорен изпълнител и срок за изпълнение; (2) идеята се изпраща за доработка със списък на въпросите за доуточняване и срок за следващото й представяне на заседанието на комисията; (3) идеята се архивира.
Имайте предвид, че от момента на вземане на решение за реализация, идеята придобива статут на проект, който започва да се управлява в съответствие със съществуващите разпоредби за работа с проекти в компанията.
Двама души в джунглата бягат с всички сили от тигъра, който ги преследва. Единият задъхан казва на другия: „Защо да бягаме? Все още нямаме шанс да сме по-бързи от тигъра. А вторият му отговаря: „А аз нямам нужда да съм по-бърз от тигър, трябва само да съм по-бърз от теб.“
Моралът е, че не е нужно да постигате абсолютно съвършенство в начина, по който работи вашата система за управление на идеи – просто трябва да сте пред конкуренцията.
Не забравяйте човешкия фактор
И накрая, трябва да се отбележат две важни условия, при които процесът на управление на идеи в една компания става възможен. Първият е осъзнатото желание и фокус на изпълнителния директор на компанията за изграждане на система за управление на корпоративни идеи и административна подкрепа от негова страна. Второто е желанието на служителите да участват. И тук е трудно да се надценят лидерските качестваръководител на иновационна група, който не само технически организира процеса на събиране и „предпродажбена” подготовка на идеите, но с енергията и ентусиазма си „запалва” колегите си за творчески търсения и смели инициативи, преодолява бюрократичните бариери и консерватизма на ежедневната корпоративна рутина, уверено защитава концепцията за управление на идеите на стратегически митинги и срещи.
Авторът изказва своята благодарност на Виктор Меламед за подготовката на илюстрации към статията.