Видове управленски решения
Управленските решения могат да се разглеждат от различни гледни точки.
1. Според степента на влияние върху бъдещето на организацията те се делят на стратегически и тактически.
Първите определят основните пътища на неговото развитие, вторите - специфични начини за движение по тях. Обикновено стратегическите решения (да речем, за навлизане на нов пазар) се вземат на най-високото ниво на управление, а тактическите (например за ремонт на оборудване) се вземат на най-ниско ниво.
2. Според степента на самостоятелност решенията се делят на инициативни и предписани.
Първите се приемат от ръководството на организацията под влияние на обстоятелствата, вторите уточняват инструкциите, идващи отгоре (например от компанията майка).
3. По обхват решенията могат да бъдат глобални, засягащи цялата организация като цяло, и локални, отнасящи се само до една част от нея (страна на дейност). Прилагането на глобални решения, което се смята, че е около една трета, обикновено изисква висока степен на ентусиазъм и ангажираност на работниците.
4. В съответствие с времевия хоризонт можем да говорим за дългосрочни решения, чиито последствия ще се усещат дълго време (например за инвестиране), и текущи, фокусирани върху нуждите на днешния ден (за намиране на средства за изплащане на заплати).
5. В зависимост от конкретната продължителност на периода на изпълнение е обичайно да се разграничават дългосрочни (над 5 години), средносрочни (от една до 5 години) и краткосрочни (до една година) решения.
Дългосрочните решения обикновено имат предсказуем характер, защото са свързани с бъдещата ситуация, която не винаги може да бъде точно изчислена. Те са най-рисковите и могат да останат такива.на хартия, ако предположенията не са оправдани.
Средносрочните решения вече са заложени в задължителни планове и програми, в съответствие с които се извършват конкретни дейности. При извънредни обстоятелства те могат да бъдат коригирани.
Краткосрочните решения се отразяват в оперативни заповеди.
6. В съответствие със степента на предопределеност на резултата се разграничават вероятностни и детерминистични (уникални) решения, които са относително редки.
Вероятностните решения се вземат в условия на несигурност, въз основа на частична информация и не винаги са наистина необходими (в същото време излишната информация може да не подобри непременно решението). В този случай едно и също действие съответства на няколко резултата, чиято вероятност не винаги може да бъде оценена, тогава се изброяват само очакваните последствия.
Ако вероятността за получаване на някакъв резултат може да бъде изчислена с помощта на математически методи, тя се счита за обективна. Иначе - субективно, или предполагаемо. Такива решения подлежат на корекция за случайности, грешки, сблъсъци с други интереси.
7. Според степента на регулиране се разграничават контурни решения (осигуряват широка свобода на изпълнителите); структурирани (позволяват инициатива по незначителни въпроси); алгоритмичен, където инициативата е изключена.
8. Според посоката на въздействие решенията могат да бъдат външни (свързани със средата) и вътрешни.
9. Според степента на задължително изпълнение те се разделят на директивни, препоръчителни и ориентиращи, което зависи например от степента на приемане, продължителност, степен на важност.
Обикновено се разработват директивни решениявисши органи в стабилни условия за най-важните проблеми на организацията и изискват задължително изпълнение.
Препоръките се изготвят от консултативни органи (различни видове комитети или комисии). Изпълнението им е желателно, но не е задължително, тъй като тези, за които се отнасят тези решения, формално не са подчинени на тези, които ги вземат.
И накрая, ориентировъчните решения са предназначени за независими участници. Ориентирането всъщност може да се счита за прогнозни решения, които са като че ли „фар“ за планираните.
10. Според функционалното предназначение могат да се разграничат организационни, координиращи, регулиращи, активиращи и контролиращи решения.
Пример за организационно е решението за разпределение на задълженията.
Нормативните решения най-често предписват начина за извършване на определени действия в определени ситуации, отразени в правила, разпоредби, графици, норми, стандарти и др.
Координационните решения имат предимно оперативен характер (например разпределение на текущата работа между подчинените).
Контролните решения служат за оценка на резултата от определени действия на изпълнителите. Решенията за активиране са свързани например с бонуси.
11. Според степента на сложност решенията се делят на прости, сложни и уникални.
12. Според методите на развитие се разграничават шаблонни и творчески.
13. В зависимост от броя на разработчиците решенията се делят на индивидуални и колективни.
По начина на приемане последните от своя страна биват съвещателни, съвместни и парламентарни.
Консултативните решения предполагат, че лицата, които ги вземат, накрая се консултират с други (подчинени или експерти) и, като вземат предвид технитесамо препоръките правят окончателния избор.
Съвместните решения се основават на взаимното съгласие на всички участници в рамките на консенсуса, който се е развил в процеса на тяхната подготовка. Парламентарните се основават на факта, че мнозинството от участващите ги одобрява.
14. Ширината на обхвата прави разлика между общи и специални решения. Първите се отнасят до едни и същи въпроси за всички (например времето за начало и край на работния ден) и въвеждат елемент на стабилност в дейността на организацията. Вторите се отнасят до тесни проблеми, присъщи само на един предмет.
15. От гледна точка на предопределеността решенията обикновено се делят на програмирани и непрограмирани.
Или логиката на развитие на ситуацията, когато няма друг изход, или нейният стандартен характер, който определя избора, в съответствие с готови правила и процедури, само момента на започване на действията и степента на тяхната интензивност, води до приемането на първото.
Непрограмираните решения се вземат при нови или несигурни обстоятелства, ако необходимите стъпки е трудно да бъдат точно описани предварително. Те определят набора и последователността на предстоящите действия и изискват творчески подход, който интегрира този анализ, опит, изкуство и усет на мениджъра.
16. Според метода на въздействие върху обекта решенията могат да се разделят на преки и непреки. Първият влияе пряко върху него, вторият - върху създаването на такива условия, под влиянието на които той самият ще промени поведението си в правилната посока.
17. По отношение на изпълнението, решенията могат да бъдат свързани с производство, маркетинг, изследвания и др.
18. Според функционалния признак (съдържание) решенията в организацията са:
• икономическите решения са свързани с повишаване ефективността на производството, подобряване дейността на предприятието(върху капиталовите вложения, върху цената на ресурса, върху разпределението на дохода и др.);
• Вземат се технически решения за подобряване на техническата политика и технологията на производство, намаляване на използването на ръчен труд;
• организационните решения са насочени към подобряване на организацията на работа на служителите, подобряване на стандартите и нормите.
19. Според степента на несигурност, в зависимост от количеството информация, с която разполагат лицата, вземащи решения, последните се делят на детерминистични, взети при условия на сигурност, при наличие на пълна информация; вероятностен, взет при условия на вероятностна сигурност (риск); несигурен, приет в условията на несигурност, т.е. при липса на необходимата информация по проблема.
20. По отношение на подходите за развитие можем да говорим за:
• евристично решение, което включва свободно научно търсене на подходящ вариант;
• нормативни, изхождащи от изискванията на стандартите;
• прецедент, като се вземе предвид съществуващият опит;
• синоптичен, използващ формализирани и математически модели.
21. Според методите на приемане се разграничават интуитивни, адаптивни и рационални решения.
Интуитивното решение се основава на предположението на мениджъра, че неговият избор е правилен (интуицията е способността да се предвижда, предполага, предвижда). Влияе се от т. нар. „шесто чувство“, вид прозрение, което посещава най-опитните мениджъри с широк кръгозор. Такова решение се взема в условия, при които има избор, но липсата на време не позволява дълго време да се мисли за ситуацията. Има голям риск от грешки, така че е допустимо само в краен случай, а по-скоро по изключение.
адаптивенрешението се основава на общи знания, здрав разум - смислен опит от живота, професионална дейност, изострено чувство за реалност. Това включва прилагането на онези стъпки (както са изменени до момента), които са били успешни в подобна ситуация в миналото. Положителната страна на такова решение е простотата и бързината на приемане, но то страда от редица недостатъци. Следователно здравият разум е много рядък на практика и опитът, на който се възлагат толкова големи надежди, може да отсъства, особено ако решението се взема за първи път. Действайки по аналогия в определена посока, е лесно да пропуснете други, много по-изгодни опции.
Недостатъкът и на двата вида е тяхната субективност, дължаща се на характеристиките на личността на вземащия решение, дълбочината на неговото разбиране на ситуацията и проблема.
Рационалното решение включва използването на научни методи и обективни критерии. Но пълният рационализъм също е невъзможен.
Първо, хората не могат да знаят всички възможни алтернативи, да бъдат уверени в надеждността на информацията и да предвидят последствията от своите действия. Второ, вземането на рационални решения винаги е психологически процес и повечето хора имат емоции и нямат логика. Трето, възможностите за внимание, памет и разбиране на проблемите са ограничени. В резултат на това различни хора, дори тези с еднаква компетентност, могат да формулират различни идеи въз основа на един и същи набор от факти. Следователно човек, който взема решение, често не търси оптимален, а вариант, който отговаря на минималните изисквания и прави своя избор въз основа на опростена картина на света, независимо от целите, текущата ситуация и нейното възприятие, минал опит.
Изследванията показват, че на 45процент от решенията не са взети поради неприятен проблем; в 35% от случаите - поради неясно разпределение на отговорностите; 20 процента от времето се вземат грешни решения.
Така на практика всякакви решения съдържат елементи на ирационалност и субективизъм. Това налага определени изисквания към личността на този, който взема тези решения.
Не намерихте това, което търсихте? Използвайте търсачката:
Деактивирайте adBlock! и обновете страницата (F5)наистина е необходимо