Влияние на мотивацията върху служителите на предприятието, Статия в списание "Млад учен"
Заглавие: Икономика и управление
Библиографско описание:
Връзката между човек и неговата трудова дейност зависи от различни мотивиращи сили - това е мотивацията. Те могат да бъдат както вътрешни, така и външни. Вътрешните включват потребности, интереси, желания, стремежи, воля, ценностни ориентации. Към външни - различни средства за икономическо и морално въздействие, използвани не само от предприятията, но и от държавата, обществените организации за повишаване на трудовата активност на работниците.
Възникването и развитието на мотивационните сили е същността на сложен процес на мотивиране на трудовата дейност. Мотивацията може да бъде два вида: краткосрочна и дългосрочна. Краткосрочната мотивация е насочена към близкото бъдеще, често претърпява промени. Дългосрочната мотивация е насочена към дългосрочна перспектива, тя може да бъде непроменена през целия живот на човек, именно дългосрочната мотивация допринася за активната работа на човек. Съотношението на мотивацията на служителите и политиката за стимулиране на служителите в предприятието определя взаимните очаквания, както и колко дълга и ползотворна ще бъде връзката между тях. Едно модерно предприятие не може да се развива без ефективни системи за мотивация на персонала, които трябва непрекъснато да се подобряват под въздействието на икономически и политически условия, така че работодателите трябва самостоятелно да търсят най-подходящите и ефективни методи за организиране и насърчаване на работата.
Всяка мотивационна система трябва да осигурява достатъчно високо ниво на възнаграждение или други значими, стимулиращи награди. Разглеждайки стимулиращите възнаграждения, можем да заключим, че системитемотивите, които функционират в предприятието, са неефективни и не са напълно формирани. Първо, няма официален документ, който да обхваща всички аспекти на стимулите на служителите, както материални, така и нематериални. Има такива вътрешни документи като трудов договор, правилник за вътрешния ред, длъжностна характеристика и правила за заплатите, но нито един от тях не отчита системата за мотивация. Ето защо едно от предложенията беше предложението за разработване и приемане на документ, регламентиращ системата за мотивация на предприятията. Този документ е полезен за служителите на отдел „Човешки ресурси“, счетоводителите, мениджърите на фирми и самите служители, които ясно ще знаят за какви предимства и привилегии могат да кандидатстват.
Има два вида стимули: материални и нематериални. Примери за финансови стимули са:
- бонус за представяне;
- бонус към длъжностното възнаграждение;
- предоставяне на политика на VHI;
- пълно или частично заплащане на санаториално лечение;
- осигуряване на безплатна храна;
- компенсация на заплащане на клетъчни комуникационни услуги;
- Доставка със служебен транспорт до местоработата и обратно.
Нематериалните стимули включват:
- кариерно развитие;
- инсталиране на щанд, където са публикувани снимки на най-добрите служители на предприятието;
- включване на служителя в процеса на вземане на решения;
- Приоритет при планиране на отпуски;
- Осигуряване на гъвкав работен график.
Популярен вид мотивация е повишението, което помага на служителя да почувства, че е ценен като професионалист. Повишението обаче не е единственият възможен вариант за мотивиране на човек,който е седял твърде дълго на мястото си и вече му е писнало от работата, все още е възможна вертикална ротация. За да разнообрази дейността на подчинените, той може да организира работна група от служители от различни отдели за решаване на определен проблем. Това ще им позволи да преминат към нови въпроси и да взаимодействат с нови хора - в полза на компанията. И ако такава група влияе върху работата на лидера (например върху вземането на важни решения от него), тогава служителите, включени в нея, ще се чувстват двойно мотивирани. Трябва обаче да се има предвид, че тази техника работи само ако участието в работата на групата не увеличава драстично натоварването на служителя.
При класификацията на формите за стимулиране могат да се откроят и други принципи, но изброените са с най-голямо практическо значение.
Финансовите стимули съвсем не винаги са определящият стимул в работата и няма и не може да има точни рецепти за използването на този вид стимули. Реакцията на специфични стимули не е еднаква при различните хора. Следователно стимулите сами по себе си нямат абсолютно значение или значение, ако хората не реагират на тях. Например, в условията на колапс на паричната система, когато е практически невъзможно да се купи нещо с пари, заплатите и банкнотите като цяло губят ролята си на стимули и могат да се използват в много ограничена степен при управлението на хората. Необходимо е да се разбере от какви личности се състои екипът, към който да се прилага системата за стимулиране. Един неправилно разработен модел на нефинансови стимули може да демотивира служителите дори при наличието на високо ниво на заплащане. Напротив, възможно е да се привлекат и задържат служители дори при наличие на ниско ниво на възнаграждение, но в същото време да им се осигури необходимотопривилегия.
Има два вида стимули за служителите: положителни и отрицателни. Проучванията показват, че страхът от наказание влияе на психиката повече от обещанието за награда. Освен това пристрастяването към наказанието се формира в човек в по-малка степен от пристрастяването към наградите и разходите за прилагане на наказанието обикновено са по-малки от разходите за използване на награди. Всичко това ни позволява да направим предварителен извод, че отрицателните стимули са по-чести от положителните.
Всъщност всичко не е толкова просто и като демотивирате служител, можете не само да получите обратно „отрицателен отговор“, но и да загубите служителя в бъдеще, ако той е бил незаслужено демотивиран или не е разбрал защо е бил наказан, така че е много важно служителят да обясни защо му е приложено такова наказание и че е справедливо. Въпреки това по-ефективният начин за стимулиране на служителя е положителен, той допринася за благоприятна работна атмосфера, дългосрочно сътрудничество и висококачествени резултати от работата.
В момента България е в етап на формиране и развитие на пазарни отношения, при тези условия се преструктурира управлението, нараства независимостта на мениджърите и отговорността за резултатите на предприятието като цяло. При тези условия стойността на квалифицирания персонал се увеличава, така че разбирането на процеса на стимулиране на труда (мотивация) и начина, по който хората правят избор в процеса на организиране на собственото или груповото поведение, позволява разработването на по-ефективна система за въздействие върху тях от страна на мениджъра. Само знаейки какво мотивира човек, какво го подтиква да действа, какви мотиви са в основата на действията му, можете да се опитате да разработите ефективна системаформи и методи за тяхното управление.
Задоволяването на материалните нужди беше и остава на първо място. Следователно всяка система за мотивация трябва да осигурява достатъчно високо ниво на възнаграждение и достатъчно висок стандарт на живот за служителя и членовете на неговото семейство. При създаването на система за стимулиране в предприятието е необходимо да се спазва принципът на гъвкавостта на системата. Гъвкавите системи за стимулиране позволяват на предприемача, от една страна, да предостави на служителя определени гаранции за получаване на заплати в съответствие с неговия опит и професионални знания, а от друга страна, да направи възнаграждението на служителя зависимо от личното му представяне в работата и от резултатите на предприятието като цяло. Заплатата не трябва да бъде строго фиксирана, тя трябва да се състои от няколко части. Пример за изчисляване на заплатата на служителите: заплата + бонус за стаж + бонус за умения и различни бонуси за квалификация (това е основната заплата), след това може да има различни бонуси за стимулиране (бонуси въз основа на представянето). Такава система води далеч от „изравняването“ и ви позволява да идентифицирате и заинтересувате най-квалифицираните, знаещи служители, които са в състояние да осигурят най-висок резултат.
При прилагането на фактора работна заплата в практиката на мотивация на персонала трябва да се има предвид, че в България остава висока стойност на работната заплата. Смята се, че за около 70% от работещите заплатите са от първостепенно значение. [1]
Финансовите стимули дават възможност за получаване на положителна реакция и отношение на служителите към работата.
Важно е да запомните, че е необходимо да поддържате баланс на мотивацията, прекомерната мотивация е също толкова лоша, колкото и липсата й.
Факторите, влияещи върху представянето на служителите, не трябва да се третират катонещо неизменно, дадено веднъж завинаги. Те трябва да бъдат повлияни, трябва да бъдат променени. Ако организацията си е поставила задачата да подобри ефективността на работата на персонала, тогава непосредственият ръководител може да повлияе на значителна част от всяка група фактори. [2]
1. Самоукина Н. В. Ефективна мотивация на персонала при минимални финансови разходи. - М .: Вершина, 2006. С. 34.
2. Каймакова М. В. Анализ на използването на човешките ресурси. - Уляновск.: УлГТУ, 2008. С.13.