Вътрешна кухня - Сервизен център
Говорейки за „вътрешната кухня“ на Центъра за услуги, отбелязваме, че сред целия цикъл от събития, които се случват в СЦ, през последната година и половина, вниманието е насочено в голяма степен към няколко доста значими проблема. Като например оптимизиране на вътрешните процеси, оценка на тяхното качество, контрол върху изпълнението на SLA с клиента, развитие и мотивация на инженерния персонал и средните мениджъри на техническите отдели, оценка на дейността на отделите и служителите на SC чрез KPI. Какво е направено в тези насоки ще разгледаме в тази статия.
Качество на вътрешните процеси
Качеството на предоставяните от сервизния център услуги се оценява по това доколко получените резултати съответстват на SLA (Service Level Agreement), установено в програмите за техническа поддръжка и аутсорсинг. И за да се удовлетвори нивото на обслужване, предписано в договора, дейността на вътрешните служби на SC трябва да бъде изградена така, че строгите изисквания на клиента да се изпълняват максимално в рамките на редовната дейност на центъра. За тази цел систематично търсим начини за оптимизиране на работата на отделите, отговорни за изпълнение на заявки, получени от клиенти. Така че в началото на следващата година се планира да завърши внедряването на модула SLM (мониторинг на нивото на обслужване) в SC за контрол и наблюдение на времето на изпълнение на отделни операции и приложения като цяло. Включително да измерим нивото на качество, което трябва да предоставим на клиента според SLA. В повечето случаи нашите задължения са посочени в типови договори, но и сред тях има особености и изключения. Ето защо, когато съставяхме времеви характеристики за SLM, ние се ръководехме от факта, че нашите вътрешни изисквания за качество на изпълнениеизпълни най-строгите условия по различни договори с клиенти.
За по-голяма яснота, нека разгледаме например работата на диспечерската служба, чиито функции включват наблюдение на състоянието на заявленията. Основните параметри, които се предвижда да се следят в този случай са времето за реакция и планирания срок, за които отговарят диспечерите. Вниманието в този случай е насочено към това, че услугата разполага с всички необходими инструменти за наблюдение на спазването на сроковете, посочени в договора. И сроковете, трябва да кажа, са тежки - времето за реакция се измерва в 30 минути, времето за възлагане на инженер за извършване на работа, в зависимост от спешността и критичността, е от 30 минути. до 1 час. За да може работата да продължи ясно, без забавяне, ние искаме да предоставим услугата с целеви параметри, които, развивайки се на различни етапи от изпълнението на приложенията, отговарят на договорните задължения, посочени в договора с клиента.
Но за да се подобри ефективността на услугите, самото издаване на цели и техният контрол не е достатъчно. Необходимо е да се обърне внимание на осъществимостта на всичко това. Всеки диспечер има няколко десетки заявки в работа, средно 60-80 на човек. Физически за един служител е трудно да обработи такъв обем информация за нови заявления, идващи на работа, и промени в текущи по време на работна смяна. Те са с различен статут и приоритет по отношение на спешност-критичност. Някои могат да бъдат направени за часове, други за дни. Ето защо нашата основна задача е да фокусираме вниманието на диспечера върху така наречените „активни приложения“, тези, които изискват оперативна дейност в един или друг момент, в зависимост от различни входове и събития.
В допълнение към администрирането и отчитането на заявки от клиенти, друга задача на контролната залагрупа е да управлява инженерните ресурси, когато ги възлага на работа. Например функционалните задължения на диспечера включват назначаването на такива. отговорният инженер при ново заявление или назначаване на изпълнител за работна поръчка - "поръчка" за заявление, което е в процес на работа. Диспечерът разполага с всички необходими инструменти: „матрица на компетенциите“ – база от вътрешни инженерни ресурси на СК, групирани по технически компетенции, и „планировчик“ за отчитане на посещенията на специалисти в клиентски обекти. Изглежда, че с наличието на такива инструменти, назначаването на служител не би трябвало да е трудна задача. Но като правило има повече заявки в работа, отколкото наличните ресурси, инженерите обикновено се „планират“ предварително и естеството на отделните нови заявки може да бъде спешно. Поддържането на постоянен резерв за непредвидени обстоятелства е доста скъпо. Следователно задачата за тяхното преразпределение се добавя към въпросите за разпределяне на ресурсите. Всяко забавяне може да доведе до пропуснати срокове. И това вече е в състояние да предизвика недоволство от страна на клиента, което е недопустимо.
По този начин, повишавайки ефективността на качеството на вътрешните процеси, ние осигуряваме гаранция за високо ниво на изпълнение на заявките на клиентите и спазване дори на най-строгите изисквания на SLA.
Приемането на заявки за поддръжка на Сервизния център се извършва денонощно (в режим 24x7) от една диспечерска служба по няколко комуникационни канала. Денонощната услуга за потребителска поддръжка на Сервизния център е сертифицирана по международната система за управление на качеството ISO 9001:2000. Всички постъпили заявки към Центъра за обслужване, както и процесът на тяхното изпълнение, се регистрират задължително в автоматизираната система за запис и наблюдение на изпълнението на заявките. Освен това счетоводната системаприложения е създадена и поддържана база данни от конфигурации на обслужвани компоненти на клиентски информационни системи, което позволява консолидирана поддръжка на разнородни ИТ инфраструктури, като се вземат предвид всички особености на тяхната работа. В момента конфигурационната база данни има повече от 140 000 елемента.
Трябва да кажа, че въпросът за работата с персонала е един от ключовите въпроси за сервизния център като цяло, тъй като цялата ни работа се основава на услуги, които се изпълняват от хора. И тъй като само висококвалифицирани специалисти могат да извършват работа на необходимото от клиента ниво на качество, ние инвестираме много усилия и средства в тяхното развитие, обучение и др. Една от задачите, с които се сблъскахме в тази област, беше да оптимизираме схемата за растеж на инженера, така че да стане най-разбираема за служителя: какви възможности за професионално и кариерно развитие можем да предложим, така че служителят да има ясна и точна представа за всички процеси в средносрочен план - 2-3 години. „Прозрачността“ на растежа ни дава допълнителна възможност да гарантираме личната заинтересованост на служителя от задоволяване на клиентските изисквания. Това означава, че е гарантирано високо ниво на работа.
Моделът за растеж на персонала е изграден така, че да създава възможност за "диагонално" и "хоризонтално" движение между фирмените подразделения и групи в рамките на СК. Една много важна концепция за нас за създаване на набор от таланти се разрасна - малка опашка от инженери, които са готови да преминат на следващото ниво, без да губят качеството на предоставяната услуга.
Ако говорим за критериите за растеж по време на прехода в компанията, тогава трябва да се отбележи, че в традиционната услуга има доста строги изисквания за сертифициране на инженери. В крайна сметка работата се извършва на място на клиентас оборудване от различни производители. Прехвърлянето става след получаване на необходимата заверка.
Сервизният център разполага със собствен Център за дистанционен мониторинг на клиентските информационни системи. Автоматизираната система за мониторинг е изградена на базата на софтуерни решения BMC Software и HP. Услугите по наблюдение и администриране се извършват от специално организирана денонощна служба, която включва инженери и администратори с различни специалности.
Струва си да се отбележи, че в обектите не работят начинаещи, а опитни специалисти, които, преминавайки на ново ниво, само разширяват своите компетенции.
Разработеният модел на растеж е доста жизнеспособен не само в Сервизния център, но и в ИТ отдела на клиента като част от предоставяните му аутсорсинг услуги. Така например е подредена организацията на оперативната служба на компанията Jet Infosystems в голям телекомуникационен оператор, където днес цялото попълване на персонала идва изключително от вътрешния резерв.
Преструктуриране на инженерния отдел
Освен модела за растеж на служителите, една от ключовите и важни теми през тази година беше преструктурирането на инженерния отдел, основен център за компетенции на СК. Идеята беше да се използват по-добре уменията и опита на мениджърите на ниво отдел и по-високо. Затова първото нещо, което направихме, беше да разделим направленията за развитие на услугите и директната поддръжка на клиентите. И днес можем да кажем, че не сме загубили. В областта на разработката, през годината SC значително увеличи компетенциите си в две области - това са IBM и Linux. Има съвсем конкретни резултати: обучен е необходимият брой инженери, способни да изпълняват в нормален режим онези задачи, които имахме преди година.представени в един екземпляр. При постъпване на проекти в тези области разполагаме с всички необходими ресурси за тяхното изпълнение. Инженерните лидери участват в текущите процеси на издаване на билети и управление на ресурсите и играят важна координираща роля при решаването на проблеми, които клиентите или инженерите имат, докато извършват работа.
Така стигнахме до извода, че всички задължения по договори, независимо от тяхната специфика и сложността на постъпващите заявки, се решават редовно и на високо ниво.
Говорейки за различни кадрови промени, не може да не споменем параметрите за оценка на извършената работа. Но първо, кратко отклонение в историята.
Когато SC беше малък, проблемът с измерването на качеството на работа в масов мащаб не възникна - всичко се случи доста бързо и това, което се нарича „пред очите ни“. Веднага след като стана очевидно, че Сервизният център се е разраснал значително, дойде разбирането, че едно малко предприятие се превръща във „фабрика“, където много процеси не се виждат, и още повече ежедневната работа на всеки инженер. Възникна проблем с определянето на обективни параметри, показатели, чрез които би било възможно да се оцени работата на тези или онези отдели. Беше свършена доста работа, в резултат на което се появи и започна да работи система за измерване на KPI.
Но дори и в правилното начинание има недостатъци. Има моменти, когато показателите се превръщат в самоцел. В резултат служителите са по-фокусирани само върху това, че качеството на тяхната работа отговаря на една или друга оценка. Но за нас е важно самите служители да се фокусират върху това дали клиентът е доволен или не, а не върху отметката „в дневника“. Подобно отклонение към простата "аритметика" беше основната причина за преразглеждането на ключпараметри на ефективността, за да добавите малко субективна преценка. Ние работим за клиентите и степента на тяхната удовлетвореност от извършената от нашите специалисти работа не винаги може да бъде изразена в цифри.
Между тези два полюса се опитваме да намерим „златна среда“, така че служителите да разберат, че негативната субективна оценка (на външен или вътрешен клиент), макар и неизрично изразена, например просто устно, също е критерий за оценка на резултатите от неговата дейност. Сега всички подобни факти се записват и се зачитат към крайния резултат, което се отразява и на бонуса на служителя. За всеки иск се извършва обективен анализ на ситуацията и се прави вътрешна оценка.
Промяната в системата за оценка служи не само като стимул за всеки служител, но и като добър контрол на качеството на предоставянето на услуги, чието високо ниво е известно в сервизния център Jet Infosystems. Нейната поддръжка и по-нататъшен растеж е първостепенната задача, на която са подчинени всички тези промени, както в структурата, така и в процесите на взаимодействие, които бяха обсъдени в тази статия.