2.4. Процес на изграждане на екип
Например, четвъртият етап се характеризира с прехвърляне на функциите, свързани с контрола на дисциплината и съкращенията, към компетенцията на екипите, докато в IBM, както се вижда от таблицата, тези функции остават отговорност на мениджърите.
O ? D O изпълнители - ръководители на екипи ръководители на функционални екипи ръководител на високо ниво Фиг.2.4.2. Схематична диаграма на система за управление, базирана на самоуправляващи се работни екипи, усещане за свързаност от лидера към екипа. В решаването на ума на скептицизма с възможността за избор върху процеса на многостранен и надежден. Началото на разрушаването на дейността поема задачата да формира нова позиция на командните очаквания на лидера на процеса. активен, управленски екип за управление на качеството на ресурсите. показват чрез възприятие и други, разкриване от lyami и се разглеждат като продукт на несвързани способни на стратегическа приемственост в статута на прищявка на лидер към екипа. от членовете на нирания Несигурност и команда. Човешки по-трудно се свързва съзнанието с ресурсите. Отговорно разбиране, координиране на новата мисия и координиране с ролите и целите на другите членове на екипа по нови начини. Мандами обучение. дължи на работата на екипите Цели на костите на мандата част от организационните цели 1 2 3 4 5 6 Me- ОпределетеТрансфер Трансфер Трансфер Трансфер на нехарактеристики на функции функции на функции, функции, манталитет на оперативни дейности, свързани със свързани лица. добре планирани човешки разходи Контрол на управлението, управление на резултатите от производството на качествени ресурси. шоу по дейност. и други, Признаване от Лами. Различия и неудовлетвореност Незадоволителният несвързан принос на съвместното решаване на проблема е креативен с цената и конфликта на показването на награди. Обучение с необходимите и шофиране на кравата и способност за обучение човек-и с помощни ресурси. екипи и отговарят на желанията на техните членове. Задължения за преминаване към стари методи Разпределение на границите на правомощията на екипите Orga Identity система Проектирана Разработена от Екипа - по-нисък контрол и монтирана нова система Нова система за управление на системата за компенсация Ма контрол на системата по групи Финанси Управление Резултати Индивидуализация на екипи Първите стъпки при внедряването на работните екипи се характеризират с известен спад в производителността, което обикновено се свързва с твърде бързо делегиране на правомощия.
6. Динамична мрежова контролна структура
Фиг.2.4.3. Шест етапа на развитие на системата за управление при преход към динамична мрежова структура
4. Твърд 5. Самонасочен
екип В същото време в образователната програма акцентът трябва да се постави върху междуличностните знания и умения, тъй като една от основните цели на управленския екип ще бъде координацията на екипи от изпълнители и контактите с външната среда. Естествено, образователните курсове за мениджърски екипи ще се различават по много начини от образователните програми за ръководни екипи по отношение на административни, технически и специализирани знания и умения. Като има предвид, че курсове, свързани с основните изнанията и уменията на екипа могат да бъдат идентични. Трябва да се промени и системата за материално стимулиране. Тъй като трябва да се вземе предвид възможността един служител да работи едновременно в няколко екипа. Нека формулираме състоянието на отделните компоненти на организацията и организацията като цяло на шестия етап (Таблица 2.4.5) координира с управленските екипи, разбира целите на организацията. Участва в различни екипи Сътрудничество и координация с ръководни екипи. Гъвкава екипна структура Мениджърите са организирани в екипи. Съсредоточете се върху стратегическото планиране. Координиране на екипи от изпълнители. Колективно обсъждане и приемане на фундаментални решения Гъвкава мрежова структура- И В основата на функционирането преходът към шестия етап трябва да бъде предшестван от: изпълнение на предварителна образователна програма за мениджъри, включваща на първо място курсове, свързани с основни и екипни знания и умения; идентифициране и преструктуриране на информационните потоци с цел разширяване на достъпа на управленските екипи и изпълнителните екипи до информация; i идентифициране и определяне на връзки между екипи от мениджъри и изпълнители; създаване на система за гъвкаво формиране на екип, като се вземе предвид участието на служителите в различни екипи; формиране на нова система за стимулиране на членовете на екипа, фокусирана върху участието на служителите на организацията едновременно в различни работни екипи. Процесът на преход към шестия етап е придружен от намаляване на нивата на управление, интегриране на мениджъри в екипи, въвеждане насистеми, които осигуряват участието на служителите в различни екипи и прехода към схема за управление в рамките на динамична мрежова структура. Очевидно е, че много фирми, които са започнали да прилагат работни екипи, няма да достигнат шестия етап за дълго време. Това може да бъде възпрепятствано от различни причини: финанси, хора, външна среда и др. Постигането на определен етап не трябва да се превръща в самоцел. Важно е да се включите в процеса на трансформация и да го ръководите последователно и обмислено.