46 Организация на процеса на разработване и приемане на ур
Нива на приемане на UR
Рутина—Лидерът се държи в съответствие със съществуващата програма (не е необходима креативност). Функцията на мениджъра е да "почувства" и идентифицира ситуацията и след това да поеме отговорност за иницииране на определени действия.
Селективно—изисква известна инициатива и свобода на действие, но в определени граници. Необходимо е да се изберат от редица добре изпитани алтернативни начини на действие онези, които най-добре отговарят на дадения проблем.
Адаптивен—Лидерът трябва да излезе с креативно решение от набор от доказани опции и някои нови идеи. Лидерът търси ново решение на известен проблем.
Иновативните—проблемите на това ниво са най-сложни и изискват най-много управленско внимание. За да постигнат задоволителен резултат, те трябва да приложат изцяло нов подход.
Има следните принципи за приемане на SD:
единодушие:безусловна подкрепа на решението; използвани в екстремни ситуации и при липса на противоположни групи и коалиции;
мнозинство:в ситуации с ясни коалиции и (или) различни възгледи; няма гаранция за вземане на качествено решение;
консенсус:съгласие по всички спорни въпроси и различни мнения;
Компромис:Споразумението се постига чрез взаимни отстъпки;
Назначаване на лице, вземащо решение -Ръководи разработването на SD (трябва да определи (формулира) проблема и задачите при неговото решаване, целите на решението и възможните сценарии за тяхното постигане, разпределението на работата по подготовката на SD, както и кръга от лица, отговорни за тяхното изпълнение).
Организацията на разработването на SDе фактор за осигуряване на неговото качество, което до голяма степен определя времето и средствата, изразходвани за разработване на решения. Следнитефакторимогат да повлияят на организацията на развитието на УР: степента на структуриране на проблема, степента на натоварване на вземащите решения; наличие на информация, с която разполага лицето, което взема решението; степента на несигурност и формализирана информация; наличие на ресурси в процеса на разработване и вземане на решения; големината на последиците от решението; броя и видовете обекти, които попадат в обхвата на вземане на решения;
При разработване напрограмирано решение: разпределение на ресурсите и назначаване на отговорни
При разработване нанепрограмирани решения: проектиране на организацията на разработката; създаване на временен трудов колектив или организационна структура за разработване на решение; координиране на процеса на развитие на УР; контрол върху разработването на решението; съгласуване на решението със заинтересованите страни; проверка на резултата.
Разпределение на отговорността при организиране на разработването на решенияОтговорността на мениджъра възниква, когато изпълнението (или неизпълнението) на приетия SD е довело до загуби за предприятието или щети на елементи от външната среда
1) вътрешнофирмени(пред учредителите, висшите ръководители, персонал) иливъншни(пред властите, обществеността) могат да бъдатадминистративнииикономически.
2) Външни (пред властите и обществото):
Право: наказателно и гражданско
Морална отговорностследване на нормите на човешките отношения.
Като се вземат предвид интереситена участницитепри организирането на RUR се извършва, като се гарантира:яснота, прозрачнострешения за участващите страни; съответствие на решението с ценностите на участващите страни; съответствие на решението с нивото на квалификация и образование на участващите страни; разпределение на ограничените ресурси между участващите страни; комуникация на участващите страни; материална и нематериална мотивация на участващите страни и др.
Това ви позволява да избегнете конфликти или да намалите вероятността от тяхното възникване.
47 МЕТОДА ЗА АНАЛИЗ НА СИТУАЦИЯТАпозволяват да се събере и обработи информацията, необходима за извършване на подготвителния етап от процеса на RRM (общо 5 етапа: Диагностика на проблема, формулиране на ограничения и критерии за вземане на решение; идентифициране на алтернативи; оценка на алтернативи; окончателен избор на алтернатива + прилагане на решението и обратна връзка).Ситуационен анализ- набор от технологии за подготовка, приемане и прилагане на УР, базиран на анализ на конкретна контролна ситуация).Неговите етапи:
1) Подготовка за ситуационен анализпрепоръчително е да започнете с ясно дефиниране на ситуацията за вземане на решение. Необходимо е всички специалисти недвусмислено и еднакво да разбират целите и задачите. Ситуационният анализ може да бъде предшестван от подготовката на необходимата информационна подкрепа за работната група (организационна подкрепа за процедурите на ситуационния анализ, неговата техническа страна) ианалитичната група (ясно дефиниране и изложение на задачата на ситуационния анализ за специалисти, поканени да участват в неговото изпълнение)
2)Анализът на информациятаза ситуацията започва с търсенето на възможни аналози (Стандарти). Ако възникналата ситуация е една от референтните, значи се знае как да се действа в нея. Ако е близо до един от референтните, тогава е необходимо да се оценят разликите. И в този случай информация за съответнияреферентната ситуация се предава на експертната комисия за разработване на окончателно заключение. Ако няма близки референтни ситуации, тогава цялата налична информация, заедно с информация за предишни подобни (нереферентни) ситуации, се предава от аналитичната група на експертната комисия. Този етап може да завърши с изготвяне на аналитичен преглед, включващ: стратегически и тактически решения, взети по-рано в подобна и подобна на нея ситуация; механизми за изпълнение на съответните решения; контрол върху изпълнението на решенията; подпомагане на хода на изпълнението им; ефективността на предишни решения и тяхното изпълнение.
3)Анализ на ситуацията.Ако ситуацията не е референтна. След определяне на основните фактори, които определят развитието на ситуацията, тяхната сравнителна значимост и мащабите, в които трябва да се измери всеки фактор, може да се пристъпи към формирането на решаващи правила за оценка на ситуацията. Резултатът е по-ясна представа за проблемите, които възникват във връзка с настоящата ситуация. Етапът на анализ на ситуацията завършва оценката на устойчивостта на ситуацията към възможни промени във външната и вътрешната среда.
4)Разработването на сценарии за възможно развитие на ситуациятазапочва със смислено описание и дефиниране на списък с най-вероятните сценарии. Резултатът е разработването на експертна прогноза за промени във факторите и показателите, характеризиращи ситуацията, представени под формата на най-вероятните сценарии за развитие на ситуацията. Основата е определянето на списъка с най-вероятните сценарии. посока на аналитична работа.
5)Оценка на ситуацията. След идентифициране на най-вероятните сценарии за възможно развитие на ситуацията, идентифициране на основните опасности, рискове, силни страни и перспективи, експертите дават оценка от гледна точка наоглед на възможността за постигане на целите на организацията. Той също така предполага генериране на предложения от експерти за разработване на алтернативни варианти за стратегически и тактически решения.
6)Обработката на данни и оценката на резултатите от изследванетое необходима при определяне на фактори, установяване на зависимости и показатели, характеризиращи ситуацията и при разработване на прогнози. Това е необходимо за оценка на последователността и степента на противоречие на експертните оценки; априорни и апостериорни оценки на точността на експертните оценки. Резултат - оценка на получените алтернативни варианти на SD, определяне на препоръки и предложения за вземащите решения въз основа на резултатите от извършената работа
7)Подготовката на аналитични материали въз основа на резултатите от ситуационния анализобобщава цялата работа. Основната задача е да се изготвят аналитични материали, съдържащи препоръки в различни области: вземане на стратегически и тактически решения в анализираната ситуация; механизми за тяхното прилагане; контрол върху изпълнението на решенията; подкрепа за изпълнение на взетите решения; анализ на резултатите (оценка на ефекта и взетите решения и тяхното изпълнение)
Методи за ситуационен анализ
1)„Мозъчната атака”е един от основните, използвани при организиране и провеждане на изпити. Съществена роля тук има ръководителят на заседанието на експертната комисия. „Мозъчната атака обикновено се състои от два кръга. В първия се осъществява генерирането на идеи, а във втория – обсъждането на идентифицираните идеи, тяхната оценка и разработването на колективна гледна точка. Задачата на първия кръг е да се получи най-пълна картина на факторите, които могат да повлияят на ситуацията. Във втория кръг беше използван така нареченият съдебен метод (специалистите са разделени на поддръжници иопоненти на изразеното мнение).
2)Анкетиране в два кръга.В първия кръг всеки от специалистите попълва специално разработен въпросник, в който посочва факторите, определящи развитието на ситуацията, и дава обосновка за класифицирането им като най-важни (факторите се класифицират от специалиста според степента на влиянието им върху развитието на ситуацията). Във втория кръг въпросниците, попълнени от един специалист, се оценяват от други и се съгласяват или не са съгласни с техните оценки (+класиране). Цялата информация, получена от специалисти, след обработка от аналитичната група отива при ръководителя за окончателно приемане.
3)Факторен анализ.Въз основа на статистически данни може да се получи аналитична зависимост на степента на влияние на факторите и промените в техните стойности от планирани или реални показатели, характеризиращи ситуацията.Това позволява въз основа на обработката на статистическа информация да се класифицират факторите на значими и незначителни, основни и неосновни, вътрешни и външни и по-разумно да се оценят очакваните промени в ситуацията с определени очаквани промени във факторите, дължащи се на управленски влияния .
4)Многоизмерното мащабиранее да се намали броят на факторите, които трябва да се вземат предвид при анализиране и оценка на очакваните промени в ситуацията в резултат на определени SDs. Всеки идентифициран по този начин фактор получава смислена интерпретация от специалисти. Това допринася за установяването на най-значимите фактори, които определят развитието на ситуацията. Факторен анализ и многомерно скалиране – само за установяване на факторите, които определят развитието на ситуацията. „Мозъчната атака“ и задаването на въпроси на две нива са универсални (все пак за решаване на други проблемиситуационен анализ).