Анализ на ефективността на търговския отдел, Gradient Alpha
Няма значение каква позиция в йерархията на компанията заемате, но ако вашите задължения включват стратегическо планиране на търговската дейност на компанията или с други думи пазарна и маркетингова стратегия, това означава, че вие сте отговорни за изпълнението на планирания обем продажби и постигането на финансовите цели на компанията.
Отговорността е само на вас! Ако поне една от изброените или подобни ситуации ви е позната, това означава, че някъде сте сгрешили в планирането; че анализът на предишни периоди не е бил достатъчно задълбочен и подробен; че не сте открили истинските причини, които влияят върху ръста или спада на продажбите и сте разчитали на случайността. И тъй като не можахте да направите своята област на отговорност прозрачна и разбираема; ако нямате инструменти за измерване на състоянието на търговската дейност на вашата компания в реално време, тогава се смирете и изчакайте финансовите резултати постфактум (стискайте палци зад гърба си). И тогава обвинявайте "системата" за всичко - тя може да работи ... Но не и в онези компании, където има добър изпълнителен директор. Добрият изпълнителен директор (а аз имам късмета да работя само с такива) винаги ще пита не само колко ще продадете през следващата година и колко „горещи“ клиенти имате, но и защо смятате, че ще успеете. И няма да се задоволи с отговора, че три поредни години сме увеличили оборота с 50%, а сега набираме по-скъпи и професионални мениджъри по продажбите и следователно планираният ръст трябва да бъде поне 80%. Освен това той допълнително ще оцени растежа на пазара по отрасли, който по този начин може да бъде равен на 50%. Какво мислите, че ще заключи тогава? вярно Има само един отговор: компаниятасе развива и се поддържа на повърхността само благодарение на заслугите от предишни периоди.
Тази статия ще обсъди анализа на ефективността на отдела за продажби и методите за определяне на ключови показатели за ефективност (KPI`s). Ще разгледа също как анализът на KPI помага да се намерят резерви за увеличаване на продажбите и да се направи точна прогноза за продажбите.
Личният трудов опит, преминаването на много обучения за организиране и управление на продажбите и в бъдеще самостоятелно създаване на система за продажби ми даде възможност да изпробвам много методи за планиране и анализ на продажбите на практика. Всички те имат право на живот, но само един, който обединява всички знания, допълнени и задълбочени, дава пълна и обективна информация. И така, какво трябва да се анализира в работата на всеки мениджър?
1. Резултатът от работата. —оборот; —брой купувачи и брой нови купувачи (сравнен с общия брой клиенти в базата данни на мениджъра); —среден размер на покупките на клиент; — клиентски потенциал (обща сума на покупките) и нашия дял от продукта в общия клиентски потенциал; — броят на загубените еднократни и редовни клиенти; — броят на клиентите, с които транзакцията не е извършена през последния период.
След като обобщите тези данни в редовна таблица с помощта на Excel и изчислите количествените показатели, ще получите данни за резултата от работата на всеки конкретен мениджър за анализирания период: - оборотът ще ви покаже общата сума пари, която всеки мениджър е донесъл на компанията; - броят на купуващите клиенти и броят на новите купуващи клиенти ще ви дадат представа колко активен е мениджърът в областта на придобиването; - средният размер на покупките на клиент ще ви даде представа за мащаба исегмент от клиенти, с които работи мениджърът; - потенциалът на клиента и делът на вашия продукт в него ще даде информация за това колко дълбоко мениджърът изучава клиента, както и информация за бъдещи прогнози за продажби; - останалите индикатори ще предоставят информация за това колко са развити уменията на мениджъра в областта на развитието и задържането на клиенти.
Резултатът на всеки мениджър, индивидуално или колективно, в сравнение с резултатите на други мениджъри, както и изчисляването на средната стойност за отдела, ще ви помогнат да получите обективен поглед върху резултатите от финансовата година. Първата стъпка е направена.
Но оценката на резултата не дава отговор по каква причина представянето на един мениджър се различава от резултатите на друг. А следствието от непознаването на причините е невъзможността да се управляват и следователно да се отстранят недостатъците. Следователно е необходимо да се премине към следващото ниво на анализ.
2. Дейност и изразходвани усилия За да определите показателите за дейността на мениджъра и положените от него усилия за постигане на резултата, първо трябва да опишете списък с всички действия, които вашите служители извършват при взаимодействие с клиент, или, с други думи, опишете бизнес процесите на продажбите.
В зависимост от спецификата на бизнеса можете да дефинирате различни показатели, но по един или друг начин в крайна сметка обикновено се свежда до това какво получавате обаждания, срещи и оферти като ключови индикатори. Техните цели могат да бъдат различни, от които може да има много (консултации, споразумение за презентация, изчисляване на поръчка, потвърждение на плащания и т.н.), но всички те ще бъдат насочени само към преминаване от един етап на отношенията с клиента към друг - да опознаете, проучите, привлечете, развиете, задържите и т.н.
Най-удобният инструмент за описване на бизнес процесите на продажбите и определяне на обвързването на действие към конкретен етап на продажба според мен е използването на следната схема:
Всяка клетка идентифицира действие и етапа на продажба, в който се намира клиентът. След като съставите такава схема за съществуващи клиенти, можете да определите средната продължителност на процеса на транзакция - това ще осигури първоначалните данни за прогнозиране на продажбите за "горещи" клиенти. След като съставите такава схема за „загубени“ клиенти, ще можете да определите етапа на продажбите, на който клиентите отказват да сътрудничат - това ще създаде поле за по-нататъшен анализ на привлекателността на вашите оферти.
Разбира се, когато изготвяте такава схема, трябва да обмислите няколко варианта за изхода от събитията. Не е задължително следващата среща да се проведе след изпратеното предложение, а дори и да се случи, не е задължително да завърши със сключване на договор, така че всички опции трябва да бъдат предвидени във вашата схема. Например, след получаване на отказ за сключване на договор, ако мениджърът е успял да разбере истинската причина за отказа (и това е основното умение, което трябва да притежава специалист) и такава причина се е оказала висока цена, един от вариантите за изход от събитията може да бъде изпращане на имейл с благодарност и обещание да уведоми клиента, ако цената се промени за позицията, която го интересува. Докато имате достатъчен брой такива клиенти, може да искате да стартирате продажба, за да разширите пазарния си дял. И е възможно да искате да подарите на такъв клиент спестовна карта, която при достигане на необходимия обем покупки да му осигури необходимата цена.
Връщайки се към анализа, ние изброяваме данните, които трябва да получите в резултат на описаниетобизнес процес на продажби: - дефиниране на бизнес контакти с клиента; —определяне на етапи на продажба; - Задайте етапа на продажбите на идентифицираните бизнес контакти.
Следващата и последна стъпка в получаването на ясна картина е да оцените представянето на вашите мениджъри. За да направите това, ще трябва първоначално да запознаете персонала с концепцията за работа с клиенти, да обясните важността на разделянето на процеса на продажба на етапи и да формулирате целта, за която се извършва инвентаризацията на клиентите. Разбира се, добре сте наясно, че обективността на получената информация ще зависи от това колко убедително можете да предадете целите си и дали можете да обясните ползите на персонала.
И така, отчетът, който вашите мениджъри трябва да предоставят, ще включва: - опис на съществуващите клиенти и определянето им на етап на продажба и източник на доходи; - сумата на годишните приходи; —за всички клиенти трябва да бъдат зададени датата на първия и последния контакт и резултата; - ако резултатът е отказ за сътрудничество, тогава трябва да се посочи причината за отказа и етапът, на който клиентът е отказал.
Бъдете готови, че може да не получите пълен отчет. Ако задълженията на мениджърите не включват документиране на историята на контактите с клиента, това ще трябва да бъде прието. В противен случай, проявявайки прекомерна упоритост, ще получите неточна информация. Започнете с малко - натрупайте информация за нови клиенти.
Ако вашата клиентска база на служител е твърде голяма, фокусирайте се първо върху ключови клиенти, те ще бъдат около 20% (това е класически пример за правилото на Парето). След като съставят отчет за съществуващи клиенти, вашите мениджъри ще трябва да посочат броя на обажданията, срещите и офертите за всеки клиент. Разбивка на клиенти:„купувач“, „нов купувач“ и „който никога не е купувал“, ще можете да изчислите количествени показатели, характеризиращи дейността на вашите мениджъри: - разговори, срещи, предложения общо; — разговори, срещи, предложения за нови клиенти; — разговори, срещи, предложения към стари клиенти; — обаждания, срещи, предложения за нови купувачи; — разговори, срещи, оферти към стари купувачи; — обаждания, срещи, предложения за клиенти, които не купуват.
След като обобщите получените данни за резултатите от работата на мениджъра с активност и изразходвани усилия в една таблица, ще получите отговори на следните въпроси: 1. колко усилия отделя един мениджър за работа с клиенти? 2. Върху кои клиенти е фокусиран всеки мениджър (големи, средни, малки)? 3. Кои клиенти носят най-много приходи? 4. колко усилия (обаждания/срещи/оферти) трябва да похарчи мениджърът, за да получи поръчка? 5. С какви клиенти работи мениджърът (стари/нови)? 6. Какъв е делът на купуващите клиенти в общата база данни? 7. На какъв етап най-често един мениджър получава договор? 8. На какъв етап най-често един мениджър получава отказ? 9. Какви са основните причини да не сътрудничите с мениджър? 10. колко дълбоко работи мениджърът с клиентите, какъв е делът на вашия продукт от общия потенциал на клиента? 11. броя на загубените клиенти (и в резултат на това умението за задържане на клиенти)?
Получените данни ще ви дадат обективна информация за възможностите на мениджъра, ще можете да идентифицирате неговите области на растеж и ще помогнете за развитието на необходимите умения за повишаване на неговата ефективност. Например, ако един мениджър прави 20 срещи на месец, но само 3 завършват с договор, а средният коефициент за отдела е 30%, това означава, четрябва да идентифицирате причината за неуспехите и да помогнете на вашия подчинен да работи по-ефективно и да печели повече. Ако видите, че мениджърът полага много усилия за работа с нови клиенти, но те са неефективни, анализирайте клиентската му база, може би той работи в нецелеви сегмент. Ако един от мениджърите „седи“ на старата база и не се занимава с привличане на нови клиенти, дори ако финансовите му резултати са най-високи в отдела, поставете задачата да привлечете клиенти и добавете допълнителни бонуси за нови клиенти - в резултат на това ще постигнете още по-голям растеж на редовни клиенти ...
Има много резерви за повишаване на ефективността на работа с клиенти, но когато вземате решение, не забравяйте за мотивацията на служителите. Всяко добавяне/промяна на отговорности трябва да бъде придружено от награда (но не непременно материална).
И така, обобщавайки анализа, какво ще отговорите сега на въпроса на вашия добър изпълнителен директор: „Колко планирате да продадете и защо смятате, че ще успеете?“.
Отговорът сега може да бъде: „Ще ми позволите ли да ви направя малка презентация, която включва стъпка по стъпка план за подобряване на нашите продажби?
Анализирах работата на отдела за годината и този анализ показа, че най-много пари ни носят редовни клиенти, които работят на пазара от 5 до 7 години с месечен оборот от 10 милиона долара. През годината обаче броят на тези клиенти практически не се увеличи. Това се обяснява с факта, че основните усилия на мениджърите бяха насочени към по-големи клиенти, еднократните покупки на които носят много повече дивиденти. Но в крайна сметка такива клиенти отказват да работят на предплатен принцип и ни напускат. Предлагам да се съсредоточим върху целевия сегмент и вече го направихмеподготвихме списък с потенциални клиенти, на които планираме да изпратим оферти.
Мисля, че този отговор ще подхожда на вашия добър изпълнителен директор. И вашите служители, осъзнавайки новите си резерви, определено ще искат да работят по-ефективно. Това ще ви позволи лично да разберете какво трябва да правят служителите, как и колко, за да печелят повече за общото благо.