Бележка към лидера
Автор: Дмитрий Юрцвайг, член на борда на FG BCS
Големите и малките шефове се вълнуват от два кадрови въпроса – каква е ролята на екипа и какви качества по принцип трябва да притежаваш, за да сплотиш около себе си силен екип?
1) Поставете правилните цели. Според мен стратегически резултат в големи структури може да бъде постигнат само с екип от съмишленици, независимо дали този екип е дошъл до конкретен проект или е сформиран от нови специалисти и служители, които вече са работили в организацията. Очевидно е също, че резултатът от работата на всеки професионален екип е по-висок, когато всички негови членове са обединени от обща цел. Общата идеология и целеполагането определят стратегическата рамка за действията на компанията, общите насоки формират и „осветяват“ пътя, през който трябва да премине или разнородна група другари, или екип, обединен от общи ценности и цели. Ако хората не разбират целите и философията на компанията, тяхната ангажираност в процеса и съответно ефективността ще бъде значително по-ниска от потенциалната.
Разбира се, финансовата мотивация е изключително важна за постигане на резултати, но в един истински екип мнозина работят не само за финансови стимули, но и за идея, един за друг, за своя лидер. Екипът е наясно, че ако резултатът е интересен както от финансова, така и от нематериална гледна точка, постигането му е безусловна победа за целия екип и за всеки от неговите членове. Освен това всеки служител ясно осъзнава своята роля в постигането на тази победа. Именно тази прозрачност в отношенията, в разбирането на целите и задачите, тяхното място и роля в този екип позволява на хората да работят по-ефективно.
2) Търсете "вашите" хора. Ако искаме да сформираме екип, трябва много внимателно да подбираме нови хора, тъй като освен професионални управленски характеристики и функционални компетенции, те трябва да се вписват добре в съществуващия екип като личностни качества и житейска философия. Тогава за новодошлите е по-лесно да се интегрират в съществуващия екип, да издържат на трудности; те няма да „изпадат“ от ежедневния процес, ще бъдат по-ефективни и по-лесни за изпълнение на конкретни задачи.
Трябва обаче да се има предвид, че във всеки случай екипът е сложна система, изградена върху дълбоки лични връзки. От една страна, за една компания наличието на екип е сериозен плюс – в една здравословна среда това наистина увеличава шансовете за по-ефективно и ефективно изпълнение на определени задачи. От друга страна, в конфликтна ситуация с участието на лидер на екип, разцеплението в компанията става много по-дълбоко и по-малко управляемо: съществува риск от загуба на други хора заедно с него, тъй като по правило екипът вярва в харизматичен лидер и е готов да го следва. Именно лидерът е обединяващото звено на екипа, от чиито действия повечето хора се ръководят в трудни ситуации. Във фрагментираните корпоративни култури, когато една компания има няколко екипа, които идват от различни пазарни субекти с различен вътрешен свят, такива рискове са максимални, тъй като лидерите са тънка връзка във взаимоотношенията в голям екип.
3) Оформете корпоративната култура. Влиянието на корпоративната култура на организацията върху състава и формирането на екипи е огромно, но, за съжаление, малко хора се замислят за този важен фактор. До каква степен корпоративната култура е възпиращ или, обратно, подкрепящ фактор затийм-билдинг? На малко места корпоративната култура е монолитна, доста фрагментирана и разнородна, формирана от хора, произлезли от различни компании, и това значително влияе върху формирането на екипа. Обикновено в такава ситуация възникват няколко екипа с различни лидери и в зависимост от това дали успеят да се договорят, обединят около обща цел или не, тези екипи или варят в собствения си сок, или активно работят за общ резултат. По мои наблюдения в България е по-разпространен първият вариант – при висшите и средните мениджъри по правило доминират „личните“ и „малките“ интереси, надделяващи над общото целеполагане и корпоративните ценности.
Това е особено забележимо в онези структури, които са се образували доста агресивно - чрез абсорбция. Слабо изградените интеграционни процеси доведоха до загуба не само на силни лидери, но и на силни екипи. Хората, които ги замениха, можеха да бъдат професионално подготвени не по-лошо, но, изпадайки от културата на компанията, те вече не можеха да „играят“ в общия екип. Новата корпоративна субкултура, възникваща на такъв фон, не допринася особено за „работата в екип” и „работата за резултати”. Освен това наличието на стари и нови харизматични лидери, които се борят за влияние в компанията, оказва негативно влияние върху хоризонталните връзки и цялостното представяне.
4) Приспособете работата на екипа към конкретните обстоятелства. Случва се екипът да се справя добре на едно работно място, но да не работи на друго. В допълнение към факторите, свързани с влизането в нова организационна и управленска среда, това се дължи и на интегрирането на екипа и отделните топ мениджъри в корпоративната култура. Абсолютно съм сигурен, че старите резултати и победи, богатият управленски опит не винаги са гаранция за успех вново място на работа, тъй като този стар резултат е постигнат при специфични обстоятелства, с известна външна конкуренция и съответна вътрешна среда и система. Личност и място не винаги си съответстват. Същото мога да кажа и за отбора.
5) Научете се да поддържате целостта на екипа. Когато екипът и компанията се „уморят“ един от друг, пътищата им се разделят. Ако не вземем предвид фактора „естествен разпад“, когато някой от отбора отива за повишение, някой променя професията си и някой остава, тогава най-често отборите отиват при състезатели за по-добри условия. Има ли ситуации, когато финансовите условия не са решаващ фактор за трансфера на отбора? Случва се и то често. Самодостатъчността на целия екип често е определящата причина хората да са готови да отидат за по-малко пари. Те тръгват заедно, за да поддържат високото представяне на екипа като цяло, комфортна вътрешна култура и добър лидер. Между другото, често се случва по-неудобните финансови условия да са само временен фактор. Или компанията в момента няма достатъчно ресурси, за да предостави подходяща оферта за голям екип и всички членове разбират, че си струва да пожертват малко финансовите си амбиции, за да запазят добра работа. След като покаже резултата, отборът ще получи финансова компенсация. Или това е междинна опция, която ви позволява да „попълните“ материалната мотивация след кратък интервал от време, съгласуван с работодателя.