Бюджети, тяхната класификация и роля в системата на бюджетиране - Студопедия
Най-важният елемент на оперативното финансово управление е оперативното финансово планиране или бюджетиране, което се отличава с висока степен на дезагрегиране при разработването на плана, разбиването му на относително кратки интервали от време (месец, тримесечие, година - етап на планиране). Чрез системата за бюджетиране се реализира концепцията за стратегията на компанията и стратегическото финансово планиране.
Основните задачи на оперативното финансово планиране в организацията включват:
- формиране на количествени ориентири, необходими за постигане на целите;
- определяне на временната структура и обема на финансовите нужди на организацията за избор на източници на финансиране;
- определяне на жизнеспособността и конкурентоспособността на бизнеса;
-координиране на различни дейности в рамките на организацията;
-контрол на текущата дейност, идентифициране на причините за отклонения;
намаляване на финансовите и оперативните рискове чрез предвиждане на бъдещото развитие;
-оценка на дейността на Централния федерален окръг, функционалното им съответствие с целите на организацията;
Бюджетирането включва задължителни компоненти:
- контрол на разходите, като се вземе предвид управленската гъвкавост;
Планиране, базирано на балансирана карта с резултати, свързваща стратегия и текущи дейности и на тази основа позволяваща интегрирано управление на изпълнението.
Бюджетът е количествен израз на плана за дейността на организацията и изпълнението на програмата, свързан набор от финансови (активи, собствен и дългов капитал, приходи и разходи и др.) И / или естествени (обем на предоставените продукти и услуги и др.) икономически показателифирмени дейности.
Обект на бюджетиране е бизнесът като цяло като вид дейност, ако компанията има няколко вида бизнес, тогава системата за бюджетиране се разработва за всеки вид бизнес
според плановия хоризонт: краткосрочни и дългосрочни;
относно изпълнението: задължително изпълнение и индивидуално (дългосрочен бюджет, в който бюджетните показатели не са задължителни) и гъвкави, зависят от всеки показател (например обем на продажбите) и статични;
Бюджетът по позиции предполага стриктно ограничение на сумата на всяка бюджетна позиция; прехвърлянето от една позиция към друга не е разрешено.
Процесът на бюджетиране трябва да бъде стандартизиран с бюджетни формуляри, инструкции и процедури. Двата основни, "идеологически" различни вида бюджет трябва да включват бюджети, изградени на принципа"отдолу нагоре" и"отгоре надолу".
Първият вариант предвижда събиране и филтриране на информация за бюджета от изпълнители до мениджъри от по-ниско ниво и след това до ръководството на компанията. При този подход много усилия и време, като правило, се изразходват за координиране на бюджетите на отделните структурни звена. Освен това доста често показателите, представени „отдолу“, се променят значително от ръководителите в процеса на одобряване на бюджета, което, ако решението е неоснователно или недостатъчно аргументирано, може да предизвика негативна реакция от страна на подчинените. В бъдеще тази ситуация често води до намаляване на доверието и вниманието към бюджетния процес от страна на ръководителите на по-ниско ниво, което се изразява в небрежно подготвени данни или умишлено завишаване на цифрите в първоначалните версии на бюджета.
Вторият подход изисква ръководството на компанията да има ясно разбиране за основните характеристики на организацията и способността да формирареалистична прогноза поне за разглеждания период. Бюджетирането отгоре надолу гарантира последователността на бюджетите на отделните отдели и ви позволява да зададете показатели за продажби, разходи за оценка на ефективността на центровете за отговорност.
На практика по правило се използват смесени варианти, съдържащи характеристиките и на двата варианта. Единственият въпрос е кой подход надделява.
Главният бюджет се състои от три задължителни финансови документа, всеки от които е бюджет сам по себе си:
• бюджет на приходите и разходите;
• бюджет на паричния поток;
• планиран баланс на активите и пасивите.
От гледна точка на последователността на изготвяне на документи за основния бюджет, целият процес на планиране може условно да бъде разделен на две части:
• Изготвяне на оперативен план (бюджет);
• Изготвяне на финансов план (бюджет).
Въпреки единната структура, съставът на елементите на основния бюджет (особено оперативната част) зависи от вида дейност на организацията, има:
1. Основният бюджет на търговската организация;
2. Основният бюджет на производствената организация.
Разработването на оперативния бюджет на търговска организация започва с определянето на план за продажби, т.е. формиране на бюджет за продажби (проучване на пазара, като се вземат предвид сезонните колебания, стратегиите на конкурентите и др.). Освен това, като се вземат предвид наличните запаси в началото на плановия период и бюджетът за запаси от стоки в края на периода, се разработва бюджет за закупуване на стоки. Бюджетите за себестойността на стоките, бюджетът за маркетинговите разходи и бюджетът за търговските разходи зависят от обема на покупките. Крайната цел на оперативния бюджет е да се разработи план за печалби и загуби.
ОперативенБюджетът на една производствена организация се състои от девет независими бюджета: бюджет за продажби, бюджет за производство, бюджет за запаси, бюджет за покупки, общ производствен бюджет, бюджет за труда, бюджет за продажби, бюджет за общи и административни разходи, прогнозен отчет за доходите.
Целта на финансовите планове е прогнозата за средносрочните и дългосрочните финансови перспективи, както и определянето на текущите разходи и приходи на организацията.
Финансовият план включва:
• Бюджет за капиталови разходи (бюджет за инвестиции) - представлява план за капиталови разходи с указание за източниците на финансиране. Капиталовият бюджет включва както планове за придобиване на дълготрайни активи и нематериални активи, така и дългосрочни инвестиционни проекти.
• Касов бюджет (кеш бюджет) е план за парични постъпления и плащания и плащания за бъдещ период от време. Като цяло този бюджет показва очакваното крайно салдо в паричната сметка в края на бюджетния период.
• Прогнозен баланс - показва източниците на финансиране за развитие на бизнеса, състава и структурата на активите на организацията.
Данъчното планиране се разбира като целенасочена дейност, насочена към максимално използване на всички предоставени предимства и елементи на данъчното законодателство с цел оптимизиране на данъчното облагане на бизнеса. Данъчното планиране във всеки икономически субект се основава на два основни принципа. Първият принцип е, че трябва да платите само минималната сума на дължимите данъци. Вторият принцип е, че данъците трябва да бъдат платени в последния ден от определения за това срок.
Признаци на бюджетна класификация:
Краткосрочни и дългосрочни бюджети
В западната практика дългосрочен бюджет е бюджет, съставен за период от 2 или повече години, а краткосрочен бюджет за период не по-дълъг от 1 година.
Естествено, сега в България надеждността на три-, пет- и още повече десетгодишните бюджети ще бъде ниска.
Според различни мнения "хоризонтът на прогнозиране" в момента в България е от шест месеца до година и половина-две. По този начин изглежда доста рационално тримесечните или по-малко да се разглеждат като краткосрочни бюджети и от шест месеца до една година като дългосрочни бюджети.
Краткосрочният бюджет включва по-подробно планиране. Дългосрочният е насочен към постигане на дългосрочни цели, определени от стратегията на компанията, може да бъде детайлизиран с помощта на краткосрочни планове.
Краткосрочният бюджет е най-подходящ за бързи промени. Колкото по-кратък е периодът на планиране, толкова по-малко несигурност и по-голяма надеждност в прогнозите. Периодът на бюджетиране зависи от характеристиките на бизнеса и нивото на детайлност.
Често в една компания дългосрочното и краткосрочното бюджетиране се комбинират в един процес. В този случай краткосрочният бюджет се съставя в рамките на разработения дългосрочен бюджет и го поддържа, докато дългосрочният бюджет се прецизира след всеки краткосрочен планов период и, така да се каже, се „превърта“ напред за друг период.
Освен това краткосрочният бюджет като правило има много повече контролни функции от дългосрочния, който служи главно за планиране.
Бюджети за редови позиции
Концепцията за бюджети по позиции е широко разпространена в търговските структури, но на практика рядко се прилага с достатъчнотвърдост.
Изтичащи бюджети
Този термин се отнася до бюджетна система, при която неизразходваното салдо в края на даден период не се пренася към следващия период.
Този тип бюджет се използва в повечето организации, т.к. ви позволява по-ясно да контролирате дейностите на мениджърите и потреблението на фирмени ресурси, предотвратявайки тенденциите за "натрупване".
Недостатъците на този метод включват неравномерното изразходване на бюджетни средства, когато в края на периода мениджърите започват спешно да изразходват остатъка от средствата за често ненужни разходи или просто по неоптимален начин, страхувайки се, че в случай на „недоизразходване“ бюджетът за следващия период ще бъде намален със съответната сума.
Не намерихте това, което търсихте? Използвайте търсачката:
Деактивирайте adBlock! и обновете страницата (F5)наистина е необходимо