Цел - ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ - предоставяне на съвременни ИТ услуги
PC Week: Какви са характеристиките на организацията на ИТ компания, работеща в петролната индустрия? Има ли разлики от други области на производство?
Александър Пружинин:Да, несъмнено има такива разлики. Една от основните характеристики на добивните индустрии е наличието на широко разпределена структура, когато предприятията са географски много отдалечени едно от друго. Освен това - и това е по-типично за петролната индустрия - човек трябва да работи в доста трудни природни условия, често в неразработени райони. В съветските времена петролните работници често идваха първи на нови територии, където строяха градове, пътища и като цяло цялата инфраструктура. Същото се случва и сега, когато се разработват находища в Далечния север. Ето защо, говорейки за характеристиките на ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ, трябва да се отбележи, че ние, занимавайки се с всички въпроси, свързани с ИТ, автоматизацията и телекомуникациите, заедно с петролната индустрия, също участваме в изграждането на тази инфраструктура. Защото без комуникация е невъзможно дори да се започне строителство. И просто е забранено да се пуска нефтопровод без комуникация, тъй като комуникацията е елемент от системата за спешни мерки.
Що се отнася до нефтопреработката и нефтохимията, има много общо с други предприятия, например химически. Най-важните разглеждани въпроси са свързани със сигурността и управлението на комплексното производство. На етапа на продажба на рафинирани продукти отново се появява географският аспект, който се определя от териториалното разположение на нефтени депа, бензиностанции и др. За управление на всички съоръжения е необходима доста бърза реакция, която може да бъде осигурена само с помощта на съвременни телекомуникации. ИЕто защо избираме гъвкави, бързо конфигурируеми технологии: изграждаме сателитни мрежи, сключваме партньорски споразумения с доставчици на ресурси, което ни позволява бързо да установим необходимите комуникации.
Друго важно приложение на ИТ е корпоративното управление. Необходимо е не само да се осигури подкрепа за широк спектър от дейности, но и да се даде възможност на ръководството на компанията да взема решения, като вижда всички елементи на производствената верига, от проучване и производство на нефт до доставка на гориво за бензиностанции и продажби на дребно. Във всички звена от тази верига трябва да се събира информация и да се изготвят отчети на нейна база. Трябва да се обхванат различни видове дейности, така че процесът е много сложен, могат да възникнат повреди или грешки във всяка връзка, което е недопустимо както от гледна точка на регулаторните органи, така и за самата компания. Важно е всички документи и данни да пристигат навреме и с необходимото качество.
Групата ЛУКОЙЛ оперира и на международния пазар - присъства в повече от 30 страни. А това налага спазването на изискванията на различни счетоводни политики и поддръжка на различни езици.
Като цяло можем да кажем, че ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ е уникална компания както по отношение на своята структура, така и по отношение на услугите, които предоставяме за основния си бизнес. Въпреки че сега много компании са тръгнали по същия път. Дори да говорим само за телекомуникационния компонент, практически не намираме аналози сред телекомуникационните оператори не само у нас, но и в чужбина. Факт е, че най-често подобни структури поръчват комуникационни услуги от трети оператори. У нас исторически така се разви, че стигнахме до региони, където други оператори не присъстваха. Доскоро операторитеидвайте при нас с искания за комуникация. И ние предоставяме такива услуги. За целта, разбира се, не изграждаме допълнителни мощности, а използваме това, което вече имаме. Така не само подобряваме отношенията си с други структури на определена територия, но и получаваме възможност да намалим инвестиционната тежест върху компанията. Но в процентно изражение делът на тези услуги е малък: в телекомуникационния сектор той е около 10%, а в общия оборот на ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ - само 2-3%. Пак казвам, това се отнася предимно за тези региони, където няма други големи телекомуникационни оператори.
PC Week: Каква е стратегията за развитие на ИТ в ЛУКОЙЛ?
А. П.:Преди няколко години, когато обсъждахме перспективите за по-нататъшно развитие на ИТ, автоматизацията и телекомуникациите в компанията, ние обърнахме внимание на такова явление като конвергенцията или взаимното проникване на технологиите. След като анализира текущата ситуация, ръководството на групата ЛУКОЙЛ реши да централизира всички дейности, свързани с преноса и обработката на информация, като ги обедини в една структура. Тук се преследваха няколко цели. Първо, беше необходимо да се разбере до каква степен технологиите за поддръжка на информационни технологии са търсени от страна на бизнеса, и второ, беше важно да се оцени колко би струвала поддръжката на информационните технологии, тъй като към този момент нямаше ясно позициониране на ИТ в цялостната стратегия на компанията и тяхното ефективно използване в бъдеще.
Исторически всяка организация от групата ЛУКОЙЛ имаше своя собствена ИТ служба - отдел за информационни технологии. Всички тези подразделения работеха независимо едно от друго. Координацията на работата от страна на главните отдели на централния офис беше затруднена. Един изгледза ИТ развитие липсваше, включително по отношение на бюджети и функциониращи ИТ системи. В резултат на това: неефективно използване на възможностите, предоставени от съвременните технологии за постигане на цели като подобряване на управляемостта на групата ЛУКОЙЛ като цяло, повишаване на икономическата ефективност на предоставянето на ИТ услуги и осигуряване на информационна сигурност.
Ние избираме гъвкави, бързо адаптивни технологии: изграждаме сателитни мрежи, сключваме споразумения за партньорство с доставчици на ресурси, което ни позволява бързо да установим необходимата комуникация.
Имайки предвид всичко това, сме подготвили подходящи предложения какво трябва да бъде включено в нашата зона на отговорност. Те бяха подкрепени от ръководството на групата ЛУКОЙЛ и в края на 2003 г. беше взето решение за централизация, според която структурите, участващи в информационните системи, системите за автоматизация, телекомуникациите и комуникациите, информационната сигурност, компютърната и офис техника, се прехвърлят към ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ.
PC Week: Какво постигнахте досега с тази стратегия?
А. П.:Първо, централизирахме отговорността, и второ, бързо и ясно разбрахме колко струват услугите на информационните технологии. ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ, като отделно юридическо лице, не може да съществува без източници на доходи и ние получаваме приходи по договори в замяна на предоставяне на услуги, например поддръжка на системи за автоматизация, компютърни технологии, предоставяне на информационни системи за използване или достъп до информация и комуникации. А безплатното предоставяне на такива услуги е не само забранено от закона, но и просто нереалистично. Това означава, че ръководството на компанията успя достатъчно бързооценете колко струват ИТ услугите в бизнеса. В допълнение, това ни позволи да повдигнем въпроси относно централизацията и унификацията на системите, което в бъдеще ще помогне да се намалят разходите за поддръжка на тези системи и да се ускори репликацията на решения в цялата компания. Одитът на информационните системи на групата ЛУКОЙЛ разкри наличието на няколкостотин различни бизнес приложения, три четвърти от които се използват само в една организация. Освен това повече от половината от приложенията бяха вътрешни разработки на ИТ отдели, което значително увеличи рисковете от тяхната експлоатация, свързани с уволнението на разработчици, неизправности и т.н. Освен това различни екипи от специалисти от различни организации на ЛУКОЙЛ работеха по автоматизирането на едни и същи процеси едновременно, което разпръсна средства и сили. Ето защо сега се разработва план за замяна на такива информационни системи с типични бизнес приложения.
Този процес обаче не е бърз, тъй като преходът към стандартни приложения е невъзможен без унификация на бизнес процесите. А това от своя страна изисква промяна в културата и методите на управление, възприетите технологии и без значение какви – хартиени или безхартиени. И сега сме много активно ангажирани с това заедно с бизнес звена в рамките на проекти, свързани с въвеждането на интегрирани системи за управление.
PC Week: Как вървеше процесът на реформиране на поддръжката на информационните технологии и нейното консолидиране на базата на "ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ"? Какви предизвикателства срещнахте и как ги преодоляхте?
А. П.:Най-важната стъпка беше създаването на информационен комитет, ръководен от президента на компанията и управителни съвети на ниво три бизнес сегмента на групата ЛУКОЙЛ (геоложко проучване и производство, преработка и маркетинг,икономика и финанси). Това е изключително важен инструмент, който от една страна ни позволява да издигнем въпроси, понякога противоречиви, на съответното ниво на управление, а от друга страна, дава възможност на ръководството на компанията да ни контролира – дали ИТ се развива в правилната посока, дали се изпълняват проекти и т.н. Така през тези структури минават всички стратегически въпроси, свързани предимно с големи инвестиции и определяне на приоритети за изпълнение на важни проекти и програми.
Най-важното е стандартите да не са на хартия, а да работят на практика.
В същото време започнахме да структурираме нашите вътрешни услуги и взаимоотношения с дъщерните дружества като потребители. ЛУКОЙЛ има повече от четиристотин дъщерни дружества и е много важно да се въведе обща процедура за всички в сферата на ИТ услугите. Това ще ни позволи да не се разпиляваме и да адаптираме всяка услуга към всяка структура. Ясно е, че ако бяхме просто търговско дружество, този проблем нямаше да ни притеснява - стига да ни плащат пари. Но ние имаме други задачи – информационно-технологична поддръжка на процесите на управление и постигане на ефективност в тази област. Така че ние имаме различен подход и казваме: „Да, предлаганата услуга не отговаря на вашите нужди на 100%, но гарантира изпълнението на вашите бизнес цели и също така е доста ефективна по отношение на цена и качество.“ По този начин успяваме да постигнем баланс в предоставянето на ИТ услуги.
Въпреки това, на първия етап се сблъскахме с факта, че стандартите, описващи работните потоци, които са свързани главно с процесите на предоставяне на ИТ услуги (най-известните от тях са ITSM и ITIL), са фокусирани главно върху вътрешните отдели и не са много подходящи заотделно юридическо лице в рамките на компанията. Затова започнахме да търсим стандарт, който е най-подходящ за нашата ситуация и ни позволява да се развиваме в съответствие със световната практика.
След като анализирахме различни модели, се спряхме на модела на обслужващата компания, който се нарича eTOM (enhanced Telecom Operation Map). Този стандарт предоставя систематично описание на всички функции и основни процеси в една ИТ компания, предоставяйки един вид типични „градивни елементи“. Всеки такъв блок придобива значение във връзка с предоставяните услуги и техническите услуги, които ги съставят. В резултат на това това позволява да не се пропусне нито една от функциите и ясно да се определят границите на отговорност.
За компанията
ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ е основана през 1993 г. като телекомуникационна компания, предоставяща комуникационни услуги на всички предприятия от групата ЛУКОЙЛ. Днес това е основната организация, която осигурява цялата информационно-технологична поддръжка на дейността на ЛУКОЙЛ, която има вертикално интегрирана структура.
"ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ" има 12 клона, разположени в регионите, в които оперират предприятията от групата "ЛУКОЙЛ" на територията на цяла България. Те предоставят широка гама от телекомуникационни услуги, базирани на мултисервизната мрежа LUKNET, както и разработват, внедряват и поддържат корпоративни информационни системи, автоматизирани системи за производство и управление на процеси.
Днес в ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ работят над 6500 души.
PC Week: Какви са плановете за развитие на ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ в близко бъдеще?
А. П.:Въведете стандарти, използвайте индикатори за отделите и на тяхна база изградете системи за мотивация и оценка както за отделите, така и за персонала. ПовечетоОсновното тук е тези стандарти да не са на хартия, а да работят на практика. Мисля, че тази организационна задача ще ни стигне за следващите няколко години.