Чуждестранен мениджър за правене на бизнес в България
Често чужди лидери идват в България с уговорка, но аз попаднах тук по собствена инициатива. Винаги съм се интересувал от българската култура, затова напуснах работата си в полския клон на британска компания и се преместих в Москва. В началото беше нещо като приключение. През първата година преподавах английски и тогава разбрах, че да правя бизнес тук е по-изгодно, отколкото в Англия. След това се върнах в същата фирма, но в българския офис.
Чуждестранен мениджър разказва как вижда българския бизнес и на какво го е научил животът в България.
Люк Джоунс, чуждестранен режисьор, за това какво го изненада в Русия
Въз основа на моя опит мога да кажа, че има ниско ниво на конкуренция в България, също и защото тук има малко чуждестранни компании. Мисля, че имиджът на страната играе голяма роля - за съжаление, много хора смятат, че тук е опасно: моите приятели в Англия сериозно вярват, че трябва да ходите по Арбат в бронирана жилетка. Затова много британски компании, които биха могли успешно да оперират тук, не виждат България като нов пазар за развитие на своя бизнес. И напразно.
Когато падна желязната завеса, наивно си мислех, че България скоро ще стане поредната обикновена европейска държава: щом българите приличат на нас, значи и те ще се държат като нас. Но не е.
емоционални решения. Отне ми десет години, за да се примиря с факта, че в България толкова много решения се вземат на базата на емоции. Трудно е за разбиране, защото западният бизнес е твърде рационален каквото и да правиш – винаги трябва да има логика. В България, по мои наблюдения, не са рядкост ситуациите, когато един лидер, събуждайки се сутрин, може веднага да промени решението си - без значение дали е лошо или добро за бизнеса. Факторимпулсивността играе голяма роля.
Прост пример е уволнението на служител. Един служител е на път да се премести в друга компания, но когато той донесе писмо за напускане, мениджърът съжалява, че губи подчинен. И тогава мениджърът внезапно прави контрапредложение: „Ще увеличим заплатата ви с 20%, ако останете.“ Служителят се съгласява. И никой не мисли, че това е лошо решение и за двете страни. Първо, мениджърът нямаше представа за реалната стойност на служителя. Второ, желанието за напускане е ясен индикатор, че служителят не е лоялен към компанията. Увеличаването на доходите само ще отложи неизбежното, защото увеличението на заплатата не решава останалите проблеми, които са повлияли на решението за напускане (а винаги има други причини, ниското възнаграждение само стимулира). Затова в Англия компаниите не предлагат оставане на служители, които искат да напуснат. Ние вярваме в това: ако един служител реши да напусне, той така или иначе ще напусне.
Лични продажби. Често търсим мениджъри по продажбите, те представляват една трета от всички заявки на нашите клиенти. Чуждестранни ръководители, особено на американски компании, казват: "Имам нужда от човек, който ще бъде готов да разбие врати, за да продаде поне нещо." Трябва да обясним, че в България няма да намерите такъв служител, защото на практика няма. И дори да се окаже изведнъж, нищо няма да постигне, защото тук не обичат такива продавачи. В България много решения се вземат на ниво лични отношения. Предприемачите правят бизнес с хора, на които имат доверие и трябва да бъдат заслужени. В моята страна автоматично се вярва на хората - трябва много сериозна причина това да не се случи. А вие имате обратното: смятате, че трябва да има основателна причина да се доверите. Например клиент в България е по-склонен да се свържефирма, в която работи негов добър приятел или съученик. А обяснението би било: „Вярвам му. Той ще направи всичко добре, защото го познавам.” В Англия топ мениджърите мислят по различен начин: грешно е да си сътрудничиш с приятели по няколко причини, включително защото това е път към корупция.
Провалите в продажбите се приемат много сериозно от българите. Ако клиент откаже да купи, това се счита за лична обида. Чуждестранен мениджър в такава ситуация мисли по различен начин: ако клиентът не иска да работи с вас, това означава, че вашите условия не го устройват, но това не означава, че той вече не ви вярва.
Отношение към работата. Ще ви кажа на базата на опита на западни топ мениджъри, работещи в България. Най-често се оплакват, че българските служители постоянно боледуват: щом се появи хрема, излизат в двуседмичен болничен. Може да сме късметлии, че рядко боледуваме, но не разбираме дали наистина е необходимо да излизаме често по болест.
Трийсетгодишен специалист, който напуска работа и си урежда три месеца отпуска, предизвиква недоумение. Много е трудно да се обясни на чуждестранен мениджър защо един кандидат има такава дълга пауза в стажа. Тук в Англия никой просто не напуска компанията; ако човек седи вкъщи, значи или е уволнен, или е безделник. Това ви кара да се чудите: необходим ли е такъв служител? В България подобна ситуация се смята за абсолютно нормална – човек да си почине добре.
Това отношение към работата ни води до объркване: как да мотивираме човек, ако работата за него е мястото, където идва, а не това, което трябва да прави? Може би това се случва, защото мислите малко за бъдещето си?
Чуждестранен мениджър: след 12 години живот в България станахпо-смел
Майка ми забеляза, че след дванадесет години правене на бизнес в България, станах по-смел. Това е нейното определение, аз самият предпочитам да наричам това качество постоянство. В Англия, колкото по-нежни и уважителни сте към хората, толкова по-вероятно е те да ви помогнат. В България учтивостта и учтивостта могат да се считат за признак на слабост. За мен беше шок. Така че първият ми урок в българския бизнес беше, че винаги трябва да си упорит. Отне ми много време да се променя.
Освен това развих една прямота в себе си: според мен в България това е необходимост, защото има такъв стил на общуване. В Англия отказът не винаги означава прекратяване на преговорите, той може да служи като намек, че условията на сделката трябва да бъдат леко подобрени. Българите, от друга страна, почти винаги казват това, което мислят, така че понякога оставаме с впечатлението, че сте груби, прекалено откровени. Но винаги можете да разберете какво наистина се случва. Благодарение на тези нови качества - постоянство и прямота - започнах да се чувствам по-уверен, и то не само в България: тези умения са ми от полза и в Англия.
В същото време станах по-отзивчива, защото в България много се прави от сърце. Във Великобритания, ако направим услуга на човек, това е защото той ни е помогнал в миналото или очакваме да бъде полезен един ден. На практика няма такова нещо като „от сърце“.
Започнах да вземам решения на базата на емоции. През 2005 г. Украйна се отвори за българския бизнес. Струваше ми се скучно да правя бизнес само в Москва, особено след като много познати предприемачи започнаха да развиват украинския пазар. Поддадох се на амбициите си и също реших да отворя представителство в Киев. Често летешеи прекарва много време там. След известно време се хванах, че съм взел решение, воден от емоции, а не от логика: нямаше ясен план за разширяване на този пазар и предварителни проучвания, но имаше желание да посещавам града, който харесвам по-често. В резултат на това отделих много време и усилия, а доходите бяха малки. Научих поука от този провал: разширяването на компанията трябва да бъде внимателно подготвено, невъзможно е да се следват емоционални импулси. По-късно успешно отворихме офиси в Казахстан.
Разбрах, че за успешното развитие на бизнеса е необходимо да се синтезира западен и български опит. Често чуждестранните режисьори смятат, че рецепта за успех в една страна със сигурност ще проработи в друга и затова се провалят. Шведската IKEA е популярна в България, но не е успяла на китайския пазар. Тези страни са подобни, и двете се развиват активно. Манталитетът и културните особености обаче са различни: у вас обичат да ремонтират и обзавеждат сами, докато в Азия смятат за унизително да сглобяват закупени мебели със собствените си ръце. Трябва да сме гъвкави и да се адаптираме към нуждите на нашите клиенти. За чуждестранна компания, която навлиза на нов пазар, този подход предоставя много възможности.
Люк Джоунс завършва университета в Портсмут (Великобритания) през 1995 г. със степен по икономика и български език. През 1998 г. започва работа във варшавския офис на Antal International, където ръководи отдел IT/Telecoms.