Как да организираме обучение и включване на персонала в СУК
Кои организации участват в създаването на СУК.
Основната заинтересована страна, предприятието клиент, участва във всички етапи на създаването на системата и нейното сертифициране. Той определя състава и степента на участие на други организации.
Учебната компания е привлечена от клиента за обучение на вътрешни одитори и обучение на персонала.
Консултантската фирма може да бъде привлечена от клиента на всички етапи от създаването на СУК. Единственото нещо, което консултантската компания не може да направи, е да проведе сертификационен одит (консултантите могат да присъстват само невидимо).
Сертифициращ орган - организация, акредитирана от съответните органи, която сертифицира системи за управление на качеството за съответствие със стандартите от серия ISO 9000.
В България за водещ сертифициращ орган традиционно се счита ВНИИС-СЕРТ-СК към Всесъюзния научноизследователски институт по сертификация.
В България най-активни са световноизвестните сертифициращи органи, акредитирани за сертифициране в повечето развити страни: Bureau Veritas Quality International (Франция); Uet Norske Veritas (Норвегия); Lloyd Register (Великобритания); SGS (Швейцария); TUV-CERT (Германия).
Как да организираме обучение и включване на персонала в СУК
Хората на всички нива са същността на организацията и пълното им участие позволява техните способности да бъдат използвани в полза на организацията.
Мотивирани, отдадени и ангажирани служители в организацията.
Новаторство и креативност при постигане на организационните цели.
Овластяване на служителите да поемат отговорност за работата си.
Желанието на служителите да участват и да допринасят за непрекъснатото усъвършенстване.
Принципът на участие на персоналаКомпанията приема, че всеки служител на организацията трябва да участва в работата на системата за качество и е насочена към подобряване на нейното ниво.
Как да организираме обучението на служителите?
Обучението на служителите в основите на управлението на качеството и свързаните с тях ISO стандарти е задължителна стъпка при създаването на СУК. Това е необходимо на първо място, защото персоналът на предприятието е както неразделна част, така и разработчик и потребител на СУК. Без обучен персонал е невъзможно да се проектира, внедри, поддържа или развие системата. Обученият персонал отговаря на изискванията на стандартите ISO 9000. Обучението на персонала може да се извърши по няколко начина. Редовното обучение със самостоятелна работа по изпълнение на квалификационна работа дава най-добър резултат. Дистанционното обучение дава своите резултати само при преминаване на допълнително обучение, когато базата от знания за QMS вече е формирана сред студентите. Съществува и комбинация от тези методи, когато част от материала се предоставя чрез контакт, а част - чрез Интернет. Обучението може да се проведе в организация, когато се подготвя екип от специалисти, които по-късно ще разработят и управляват СУК.
Принцип 3 – Участие на служителите
Ръководството е създало необходимите условия за ангажиране на целия персонал на дружеството в процеса на създаване, внедряване и развитие на СУК. За тази цел редовно се провеждат срещи по качеството, мненията и желанията на служителите се вземат предвид при планиране на дейности в областта на качеството и се извършват вътрешни одити на СУК. Компанията е създала система от стимули за мотивиране на персонала. Ръководството отделя необходимите средства за обучение и повишаване на квалификацията на персонала. Проектната организация на труда във фирмата създава благоприятни условия заделегиране на правомощия и осъзнаване от служителите на приноса им към крайния продукт.
Колкото повече хора, работещи в една организация, действат в полза на тази организация, толкова по-добри перспективи се отварят пред нея. Как да постигнете това? Ситуацията се определя от връзката „лидер-отбор“. Това означава, че организацията се представя като система от взаимодействащи си екипи, а не твърда йерархична вертикала. Екипът е настроен да разбие традиционната организация, тъй като тя вече не отговаря на реалностите на днешните пазари. Нарастването на обема на ресурсите води до увеличаване на възможностите за гъвкави действия, силата за влияние върху конкурентите, въздействието не само върху околната среда, но и върху политическата ситуация, както и възможностите за лобиране на собствените интереси. Всичко това като цяло е положително за съдбата на организацията и успеха на бизнеса. В същото време структурата става все по-сложна, броят на нивата на управление се увеличава, броят на мениджърите нараства и процесът на бюрократизация на организацията бързо протича. Това се отразява негативно на съдбата на организацията, на вероятността за нейното оцеляване. Тук се намесва екипът, който съчетава предимствата на малка организация с тези на голяма. В този случай обикновено се използва такава организационна форма като проект. Проектът идва в организацията или отвън, или в резултат на някаква инициатива, одобрена от ръководството.
Типичен външен проект е пристигането на нов клиент.
Типичен вътрешен проект е разработването и внедряването на система за качество. Във всички случаи, когато възникне проект, някой в организацията трябва да поеме отговорност за неговото изпълнение и да му бъдат дадени пълномощия под формата на "собственик на проекта". Тогава той ще може да реализира лидерските си функции. А за изпълнението им е необходим екип, който обикновено се набира от доброволцисъстезание. Първата стъпка към изграждането на взаимоотношения в екипа е делегирането на правомощия. Отдавна е отбелязано, че решенията и действията са толкова по-ефективни, колкото по-близо е механизмът за вземане на решения до източника на информация. Делегирането на правомощия се основава на доверие, а доверието е един от най-важните елементи на среда, предназначена да работи ефективно на трудни пазари. Създава предпоставки за откритост на информационните потоци в екипа, за тяхната прозрачност. Прозрачността на информационните потоци от своя страна допринася за ангажираността на персонала и делегирането на правомощия. Екипната ангажираност се засилва чрез използване на принципите на управлението на участието, тоест чрез предоставяне на всички членове на екипа на реална възможност да участват в управлението. На практика това означава систематична възможност за участие в разработването и изпълнението на управленски решения. Тази възможност дава на хората чувство за принадлежност, което драстично повишава мотивацията за творческа работа. Новата задача по отношение на персонала е превръщането на служителите в служители. Наемният труд съществува от много векове. Защо вече не е доволен от нас? Променящата се природа на пазарите ни принуждава да променим отношенията между хората в бизнеса. Логиката на наемния работник е съвсем ясна. Основните му интереси са извън организацията. Той работи тук, просто защото не вижда в момента друга възможност за препитание. От това следва, че човек не трябва да се претоварва на работа. И съдбата на организацията му е безразлична. Служителят, за разлика от служителя, споделя културата и ценностите на организацията, той е готов, ако е необходимо, да сподели нейната съдба. Това означава, че е необходимо да се стремим индивидуалните цели на всеки служител да съвпадат с целитеорганизации. Няма смисъл да наказвате служители при никакви обстоятелства. Следователно принципът за отхвърляне на идеята за наказание трябва да бъде провъзгласен и стриктно прилаган. Подобен отказ прогонва страха от организацията, което отприщва инициативата и генерира ентусиазъм. Отхвърлянето на наказанието не само прогонва страха, но и прави ненужна лъжата като инструмент за управление. На потребителския пазар лъжата е смъртоносна, защото генерира погрешни решения, често несъвместими със запазването на бизнеса.
Качествена спирала.
Джоузеф М. Джуран (Joseph M. Juran, роден през 1904 г.) е не по-малко известен от Е. Деминг, американски специалист в областта на качеството, академик на Международната академия за качество (IAQ). През 1951 г. в САЩ излиза книгата му “Наръчник за контрол на качеството”, от която произлиза понятието “управление на качеството”; през 1963 г. излиза второто, значително разширено издание на Наръчника. През 1964 г. е публикувана известната книга на Джуран "Революция в управлението на предприятията".
J. Juran е първият, който обосновава прехода от контрол на качеството към управление на качеството. Той разработи известната "спирала на качеството" (спирала на Джуран) - вечен пространствен модел, който определя основните етапи на непрекъснато развиващата се работа по управление на качеството (Фигура 1) и служи като прототип за много модели, които се появяват по-късно.
Модел на процес
Ще разгледаме проекта за СУК като процес, ръководен от следната дефиниция: „Проектът е уникален процес, състоящ се от набор от координирани и контролирани дейности с начални и крайни дати, предприети за постигане на цел, която отговаря на специфични изисквания, включително ограничения за време, разходи и ресурси“ (клауза 3.4.3. ISO / OPMS9000:2000). Известно е [3], че всеки процес може да бъде изобразен графично под формата на диаграма, както е показано на фигура
Използвайки такъв процесен подход, ние ще представим цялата работа по създаването на QMS под формата на мрежа от взаимосвързани графични модели на процеси, използвайки добре известната методология за структурен и функционален анализ на сложни SADT системи [4], която се превърна в основа на международния стандарт IDEF0. В съответствие с IDEF0, моделът на процеса на създаване на QMS в предприятието ще бъде изграден като набор от йерархично взаимосвързани SADT-диаграми под формата на дървовидна структура. Първоначалният корен на това дърво е горната диаграма с графичен модел на проекта СУК под формата на обобщен процес, показан на фиг.3.
След това се извършва декомпозиция (детайлиране) на горната (коренна) диаграма. Тази декомпозиция на първо ниво на йерархията отразява факта, че цялата работа по създаването на СУК се състои от пет основни етапа, показани на фиг. 4 под формата на взаимосвързани правоъгълни блокове: 1. Управление на създаването на СУК. 2. Дефиниране на стратегия в областта на качеството. 3. Идентифициране и описание на бизнес процесите. 4. Разпределение и описание на процесите на СУК. 5. Документиране на СУК и подготовка за сертифициране.
Всеки от блоковете, изобразени на диаграмата на фиг. 4, означава група от процеси, които осигуряват изпълнението на съответната работа по създаването на СУК. Списък на тези произведения ще бъде разгледан по-долу. Съгласно методологията IDEF0 [4], всеки от блоковете, показани на фиг. 4 е допълнително разложен. Поради ограничения обхват на статията, тук не са показани диаграми на последващи нива на декомпозиция на QMS проекта. На четвъртото ниво на йерархията по-нататъшното разграждане на проекта за СУК беше прекратено, т.к такава дълбочина на анализ е напълно достатъчна за определянеразходите за извършване на работа и за управление на основните процеси на проектиране на СУК.