Как да станете теменужка

Справочник на консултантските фирми

Библиотека на маркетолога

Как да станете теменужка

Анатолий Кудинов Консултантска група UNIKON, директорДмитрий Фролов ICSTI, ръководител. сектор, [email protected] Публикувано в списание „Бизнес в индустрията. Хранителна обработка“

Violent е компания, която създава федерални марки, като същевременно оформя потребителските предпочитания и стандарти за потребление, и следователно има система за управление, която гарантира решаването на тези задачи. Самото желание да станете виолетово, тоест компания, която заема 15% или повече от федералния пазар и е един от неговите безспорни лидери, не е достатъчно. Тоест, не е достатъчно само да се увеличат обемите на продажбите и производството, необходимо е значително да се повлияе на основните параметри на пазара: нивото на цените, потребителските характеристики на основните продукти, динамиката на предлагането и др.

На пазар, който се развива и следователно има много свободно пространство, е възможно да се увеличат обемите чрез разширяване в други региони. Например, възможно е да се компенсира дефицитът в производството на бира или млечни продукти в някои региони, като просто се продават техните продукти там чрез активен маркетинг. Компанията, която прилага тази стратегия обаче, все още не е виолетка, а само обрасъл комутатор. Пазарната позиция на такава фирма е изключително нестабилна, тъй като нейните конкурентни предимства са само по-ниски цени от тези на конкурентите и развита дистрибуторска мрежа, като правило, лошо управлявана. Леките колебания в пазарните условия, активирането на конкурентите могат за кратко (неочаквано кратко!) време да минимизират продажбите на такъв прераснал комутатор.

Ключът към лидерството е управлението на компанията

Има дваосновните видове управленски технологии – т.нар. "твърди" и "меки". Те се различават по вида на въздействие и се използват в различни области на компанията. Използването на определени технологии е ефективно за различни реализирани стратегии.

Управлението на бизнес организацията се състои от три основни подсистеми:

управление на ориентацията на организацията във външната среда, тоест (опростено) управление на бизнеса,
управление на производствени и търговски дейности, които изпълняват бизнес задачи, или формиране на организационна и производствена структура и структура на управление, както и определяне на формите и методите на планиране и контрол на дейностите, формиране на институционалната среда на организацията чрез формиране на правила, инструкции и норми и др.,
управление на хора, тоест набиране на персонал, поставяне на цели, делегиране на правомощия, определяне на компетенции (права и отговорности), мотивация на персонала (формиране на вътрешна мотивация) за постигане на планирания резултат, контрол на изпълнението и неговата форма и др.

Управлението на промишлени и търговски дейности почти винаги се базира на „твърди” технологии, които изискват недвусмислени длъжностни характеристики, прецизно изпълнение и контрол. Управлението на хората включва различен, „мек“, индивидуализиран подход: оценка на способностите и възможностите на персонала, поставяне на задачи и определяне на функции за изпълнение, като се вземат предвид индивидуалните характеристики на служителя, диференциран подход към делегирането на правомощия, избор на средства и методи за мотивиране на всеки отделен служител, формиране на устойчиви взаимоотношения и система от корпоративни ценности (кое е полезно и кое е вредно за организацията и нейния бизнес), премахване на негативните дконфликти и др.

Комутативната стратегия, например, е преобладаващото използване на „меки“ технологии, предимно управление на хора. Естеството на бизнеса изисква бърза адаптация към ситуацията, към малка ниша, където задачата се решава от специално подбрани и мотивирани хора. Твърдо регламентираните процеси и процедури са вредни тук. Те не ви позволяват бързо да реагирате на променящите се потребителски предпочитания, бързо да управлявате малки запаси (големите са невъзможни - те ще унищожат бизнеса) и да вземате организационни решения своевременно. В най-добрия случай с тази стратегия има смисъл да се определи лицето, отговорно за изпълнението на функцията, изисквайки съответния резултат. Предприемач или генерален мениджър трябва да отговаря за целия процес на създаване и популяризиране на продукт и координиране на изпълнението на отделните функции.

Едно важно и очевидно следствие произтича от особеностите на организацията на бизнеса и управлението на фирмата. Веднага щом настъпи промяна в модела на пазарно поведение или прилаганата стратегия, незабавно, за да не се загуби ефективността на управлението и бизнеса, е необходимо да се преструктурира управлението в съответствие с избрания стратегически модел. Последствията от бавната реакция на ръководството към текущите промени са много плачевни: дори ако в резултат на това е възможно да се спаси бизнесът, неговата ефективност е значително намалена. И този спад неизбежно води до изоставане на темпа на растеж на бизнеса от темпа на растеж на пазара, т.е. до намаляване на пазарния дял на фирмата.

Етапите (фазите, етапите) на трансформация на системите за управление за развиващи се фирми, работещи на развиващи се пазари, са както следва:

Първата фаза е управление на изпълнението на отделни бизнес задачи. Тази фаза е характерна за фирми - комутатори, вчиято стратегия се основава на необходимостта от адаптиране към пазара. И пазарът през този период е в етап на формиране или растеж. На този етап от развитието на бизнеса се подбират хора за решаване на всяка от задачите, а управлението по същество се свежда до управление на хора и решаване на индивидуални проблеми. Главният мениджър или предприемач определя състава на задачите за решаване и координира работата на отделните мениджъри с еднократни задачи (отделни задачи).
Втората фаза е определяне на основните функции, подбор и назначаване на хора, които управляват изпълнението на функцията. Това е типично за компании, които все още прилагат комутативни, вече търпеливи, но все още не насилствени стратегии. Това е и управление на хора, тъй като функциите се определят в зависимост от наличния персонал. Все още няма точно описание на процесите, правилата за извършване на операции и процедури, чието развитие ви позволява да управлявате бизнеса си чрез формиране на институционална среда, въпреки че вече се появява регулиране на изпълнението на отделни функции. Това вече е началото на редовността („регул“ – правило). Началото, което изисква специална форма на автоматизация на управлението (използване на информационни технологии): отделни гъвкави модули (счетоводство, съхранение, планиране на финансови и икономически дейности, проектиране и технологии и др.).
Третата фаза е управление на системата (контролиране) по строго определени правила. Това е функционална и предметна специализация на отдели и персонал. Само изпълняваните функции се обединяват в процеси (планиране, контрол, производство, маркетинг и др.). На този етап се извършва фазов преход от управление на хора към регулиране на управленски процеси и процедури. Всички функции, необходими за управлението на бизнеса, са точно определени и задачата е основнамениджърите да ги свържат в единни бизнес процеси. За целта е важно да се документират изпълняваните функции, методите за тяхното изпълнение, правата и отговорностите на изпълнителите. Тоест, разработва се проект за система за управление, който регламентира процедури за движение и обработка на информация, носители на информация, отговорни лица и права на изпълнители. Необходимо е да се напишат и утвърдят наредби за отделите (отделите), длъжностни характеристики на изпълнителите, които да определят точно извършваните процедури, правата и отговорностите на изпълнителите. Този етап в най-развитата си форма е разработена система за контрол, тоест регламентирана процедура за планиране и контрол на дейността на компанията. (Най-висока степен на редовност на контрола). На този етап се избират и подготвят (обучават) изпълнители за изпълнение на функции и процеси. Управлението на хората се свежда главно до подбора, обучението и разположението на изпълнителите и използването на различни системи за мотивация на персонала.
Четвъртата фаза е реинженеринг на бизнес процеси. Това е преход от функционална специализация на отдели и изпълнители към групова работа с отговорност за резултата от извършвания бизнес процес. Преходът към тази фаза винаги е революционна промяна в управлението на фирмата. Този преход е възможен само на базата на информационните технологии.

Формирането на виолетово е последователно (именно последователно, когато е невъзможно да се прескочи етап), преминавайки през етапите на трансформация на управлението на бизнеса до трети включително. Така формирането на виолетовото върви в две посоки: развитие (нарастване на обемите) на бизнеса поради стандартизация на производството на продукта, относително ниски цени с качество, което отговаря на очакванията на потребителите и трансформацияорганизационна култура и система за управление.

Българските пазари (множественото число тук е подходящо, тъй като обектът на разглеждане са множество пазари в различни етапи на растеж), както отбелязахме по-горе, се структурират и придобиват цивилизован вид. Динамиката на пазарните структури предполага, дори принуждава фирмите да определят по-конкретно модела на пазарно поведение, да променят стратегиите. В противен случай са възможни големи проблеми в бизнеса. Следователно управлението трябва да се реформира.

Досега в България в предприятията, и особено в големите, голямо значение има политиката, тоест противопоставянето в борбата за власт между различни групи със собствени интереси. Тази политика надделява над рационалността, икономическата целесъобразност и здравия разум. Целта на такива групи е част от властта и контрола върху ресурсите (разпределение на инвестиции, други ресурси, кадрови проблеми, управление на продажбите и т.н.). При тези условия голямо значение за бизнес лидерите имат разпределението на влиянието, неформалните връзки и групировки, центровете на влияние и власт и др. И установената традиция на борбата на ръководството за части от властта принуждава висшите мениджъри да изграждат съответно кадровата политика. Ключовите позиции се наемат предимно от отдадени на работата хора, а не от работници, които са способни да работят ефективно и имат съответната квалификация. Но всичко това е добре, когато резултатите се правят от първия човек в службите, в процеса на „административно договаряне“ с чиновниците. Ако оценката на управлението се извършва по обективни критерии, от пазара, тогава политиката в управлението ще бъде принудена да отстъпи пред икономическата целесъобразност и квалификация при формирането на персонала. Изборът на рационален пазарен модел на поведение и формиранеподходящи стратегии са възможни само когато компанията прекрати борбата за контрол върху паричните потоци, за влияние върху разпределението на ресурсите и частите на властта. Тоест, когато корпоративната организация се стабилизира и интересът към капиталовите печалби стане доминиращ в идеологията и политиката на управление. И ако има желание за увеличаване на капитала, тогава основната грижа на висшето ръководство е да създаде стойност за потребителите и да се конкурира за ефективно търсене. Победителят в това състезание придобива възможност за привличане на инвестиции, която е ограничена само от възвръщаемостта на капитала. Е, невъзможно е да станеш виолетово, да решиш проблемите на формирането на пазара, без да привличаш инвестиции.

Процесът на промяна на модела на пазарно поведение, пазарната стратегия от българските предприятия, разбира се, е обективен и независим от желанието на мениджърите, обуславя необходимостта от преход от управление на хора към управление на функции и процеси. Без това е невъзможно да се превърне в значима федерална компания. И това ще трябва да се направи както в малките и средни фирми, така и в големите промишлени предприятия, бившите "социалистически", ако техните собственици имат желание да растат заедно с пазара.