Капаните на директорските позиции

Опитът в изграждането на системи за организиране и управление на продажбите в компании от различни профили позволи да се идентифицират редица проблеми, които възпрепятстват тяхното развитие.

Липса на разбиране, че изпълнителният директор и основателят не са едно и също нещо. Техните функции са различни. Като правило страда функцията на генералния директор.
Максимална централизация на всички управленски решения върху изпълнителния директор, който по правило е основател на компанията.
Липса на управленско „създаване на компанията“: организационна и управленска структура на компанията и нейните подразделения, правилник за отделите или поне предписаните функции на основните й подразделения, длъжностни характеристики, ясно дефинирани цели и насоки за развитие.
Вътрешно нежелание и неспособност на ръководителите на поделенията на дружеството, вкл. и отдел продажби, предписват алгоритмите за извършване на основната работа, делегират част от своите правомощия, правят системата за отчитане в звеното методологически компетентна и разбираема.
Липса на планиране като начин за правене на бизнес: бизнес план, план за паричните потоци, план за разходите, план за доставки, календарен план за работата на мениджърите и служителите. Или формален подход към разработването на документи за планиране - работа за шефа.
Отсъствието или наличието само на фрагменти от методическата система за поддръжка на продажбите, от концепцията за продажби до внедрения работен процес и отчета на мениджъра по продажбите за работата на деня.
Пасивен начин на продажба.
Липса на единна база данни, адаптирана към условията на фирмата и базирана на разработената система за управление на документи.
Липса на управленско счетоводство и отчетност, анализ на продажбите.
Системата на заплатите не насърчава мениджърите дапроява на активност, творчески подход към работата. Служителите на подразделенията, съседни на отдела за продажби, не се интересуват от резултатите от колективната работа.
„Кланизъм“ и неговите последствия - разединение на отделите, липса на корпоративна култура, методи на работа в екип, обмен на информация въз основа на резултатите от работата на отделите.
Нежеланието на собствениците или висшето ръководство на компанията да дефинират ясно задълженията и правата на служителите и на тази основа да делегират съответните правомощия.
Семейни и приятелски връзки във фирмата в ущърб на професионалните. Подбор на ръководители на отдели на принципа на личната преданост към ръководителя.

Такива проблеми са характерни за компании, които са се развили главно въз основа на предварително развити лични бизнес връзки на основателите. Или компании, работещи в ниша с ниско ниво на конкуренция. Те са организирани, като правило, по род или команден тип. Не се обръща необходимото внимание на въпросите за изграждане на компетентно управление. Компаниите с такъв багаж от проблеми губят темпото си на развитие, клиентите се поглъщат от конкурентите.

Повечето от основателите на компании от този тип сега разбират, че изходът от тази ситуация е в преструктурирането на компанията, привличането на професионални специалисти в областта на управлението, продажбите и маркетинга. Предприемат се стъпки за въвеждане на позиции като директор продажби, търговски директор, директор маркетинг и набиране на съответни служители. В бъдеще, за простота на представянето, лидерите на горните редици ще се наричат "Директор". За специалистите от този ранг обаче е много по-трудно да се вкоренят в компанията, отколкото обикновените служители. Текучеството на персонала сред директорите по продажбите, маркетинга, маркетолозите е най-високо.Парадокс: има нужда, има компетентни специалисти със знания и опит, а резултатът често е отрицателен. Защо? Кои са основните клопки по пътя?

Един от първите проблеми, с който веднага се сблъскват и двете страни по време на преговорите, е дали мениджърът, който „поема” директорска позиция, не познава спецификата на бранша? С други думи, трябва ли директорът по опит да бъде от същата индустрия като компанията? Или може да бъде мениджър, разчитащ насистемана организация и управление. В последния случай това означава, че директорът има такава система и опит в нейното прилагане.

Такава дилема се решава във всеки конкретен случай в зависимост от много фактори: убеждението на основателите, характеристиките на индустрията (те могат да бъдат толкова уникални, че изключват възможността за привличане на мениджър от друга индустрия), дълбочината на изучаване на предложената система, психологическите качества на лидерите на компанията и кандидата, характеристиките на екипа.

системно и аналитично мислене,
разработена на практика система за организация и управление на продажбите,
силни лидерски качества
възможности за разчитане на здравите сили на колектива. Последната точка по ред, но не по важност.

Непознаването на индустрията ще бъде смъртоносен капан в лицето на очевиден саботаж от средни мениджъри или преки изпълнители.

За да се избегне подобна нежелана ситуация, може да се отправи следната препоръка към директора. Препоръчително е първо да се направи независим одит на продажбите[1] - диагностика на съществуващата система за продажби и маркетинг в компанията. Разработване на предложения за развитие на продажбите и компанията. Сериозно обсъдете резултатите от диагностиката ипредложения с главния изпълнителен директор или с учредителите. И едва след това трябва съзнателно да вземете решение да започнете работа, да поставите цели и задачи, да ги разграничите по отношение на значимостта и времето.

Неочаквани промени в стратегическите насоки на развитие на бизнеса.