Книга Размисли върху управлението, стр. 15
Онлайн книга "Размисли върху управлението"
Когато дадена бизнес идея дойде на някого за първи път, това е истинският акт на интеграция. Електрическа крушка с идея може да продължи да се появява, но процесът на трансформиране на светлината на тази електрическа крушка в стартиране изисква синтез.
Тези предприемачи са били на пазара като потребители, като изпълнителни директори, като мениджъри на други компании и вече са усвоили огромно количество информация за този пазар, конкурентите и пазарната среда. Или може би това е техническият им "нюх" за предприемачество: в един момент те започват да интегрират цялата информация, която имат, и тогава се ражда идеята.
Актът на измисляне на идея, тестването й и изграждането на компания около нея е неразривно свързан (поне в зародиш) с процеса на интеграция: синтезиране на функции, идеи, продукти и пазари, хора и процеси.
С развитието на компанията е необходимо ново ниво на интеграция. И новото предизвикателство е, че предприемачът трябва да продължи да прави чудеса на интеграция, но сега цялата информация, която идва до него, е второстепенна. В началото основателят обикновено е толкова близо до пазара, че вероятно сам извършва продажбите. Сега това го няма и повечето основатели са принудени да седят в офиси поради необходимостта да решават куп проблеми и да се занимават с банки, като по този начин стават администратори, мениджъри и организатори.
В резултат на това те ще трябва да наемат мениджъри, които ще станат техните ръце, очи и уши. Те трябва да се научат да координират както информация, така и групи от хора. Това е първото значително управленско предизвикателство, пред което е изправен основателят - да израснесебе си като самотен интегратор. Именно на това „вътрешните предприемачи“ често се изчерпват.
Капанът на основателя е това, което аз наричам случаи, когато една организация е напълно зависима от своя основател. Тази зависимост може да бъде толкова силна, че в случай на напускане или смърт на основателя компанията умира. Ако основателят иска да избегне този капан, тогава интеграцията, която той осигурява сам, трябва да бъде прехвърлена към организацията като цяло.
По този начин, дори преди основателят да предаде правото на творчество и предприемачество, той трябва да спре да бъде главният инициатор, вземащ всички решения, и да стане интегратор на по-високо ниво. Неговата роля ще бъде да обединява онези, които оттук нататък ще осъществяват интеграцията. Точно в този момент много основатели попадат в капана на основателите [41] . Страхувайки се да не загубят властта, те се противопоставят на прехвърлянето на интеграционни функции. И дори след като са направили това, те продължават да смесват концепциите за делегиране и децентрализация, което на този етап от жизнения цикъл е равносилно на отказ.
Неговата грешка в случая е да делегира правомощия на предприемачеството, без преди това да осигури интеграция. Основателят се опитва да намери заместник, но разбира се никога няма да бъде напълно доволен. Тъй като интеграцията трябва да предхожда предприемачеството, най-добрата стратегия е първо да се събере екип, който да взема решения и да действа.
По правило второто поколение мениджъри, които идват в компанията, обикновено са професионалисти, специализирани в маркетинг, проучване, развитие и т.н. По същество те поемат някои от ролите на основателя до степен, в която усещат тенденциите на пазара, но той не. Но когато собственикът започне да се страхува, че той вече не е толкова значим и компанията „не го правинего”, възпрепятства заместниците си, а след това се оплаква, че делегирането на правомощия не работи. В резултат на това организацията започва да се разпада.
Вашата компания не прилича ли на нашата вселена, която става все по-голяма и се разпада отвътре – в основата си?
Защо има толкова много бързо развиващи се, но нездравословни компании? Има много причини, но само един фактор може да се счита за основен. Когато настъпи промяна – а нарастващите организации се променят през цялото време – не всички подсистеми растат синхронизирано и по интегриран начин. Маркетингът върви напред, счетоводството изостава, отделът за развитие има нужда от колосален тласък и т. н. Съвкупността като цяло не се променя. Резултатът е разпад, разпад.
Тайната на здравословния растеж е балансът. Необходимо е да се обърне внимание на интеграцията, докато организацията расте и да се следва процесът на растеж, който балансира между вътрешна и външна ориентация, компания и пазар. С една дума, необходим е синхрон.
Ако искате да подмладите една компания, направете я по-отговорна и повлияна от нейния франчайз – клиенти и клиенти. Интегрирайте организацията с тези, които обслужва. Днешната интеграция прави възможно утрешното предприемачество. Именно балансът между интеграция и предприемачество, синхрон и поемане на риск е причината за дългосрочен растеж. Това позволява на компанията да процъфтява.
Кога процъфтява? В точката на балансиран контрол и гъвкавост, когато сме напълно интегрирани (в Калифорния казват: „Когато имаме всичко заедно“).
Независимо дали става въпрос за човек или организация, брак или държава, ние преуспяваме, когато имаме всичко заедно.
Коганедостигаме своя връх?Когато всички се опитваме да бягаме, но някои се държат за ръце, някой бяга по-бързо, докато други напълно объркват посоката.
И когато излезем от състоянието на просперитет, разпадането се засилва и процесът на стареене се ускорява.
До какъв извод ни води всичко това? Че лаем по грешното дърво или дори по грешната гора, докато търсим фактори за растеж както в света на бизнеса, така и в обществото като цяло.
Разрушителните сили се ускоряват.
На пазара на труда - в постоянно съревноваващите се позиции на работници и ръководство. В унищожаването на околната среда.
В обществото – в продължаващата трагедия на наркоманията, насилието в училище – и най-важното, в разпадащите се семейства.
Политически, липсата на доверие и уважение към нашите държавни институции, споразумението между правителството и обществото.