Когато сте начело Съвети за управление на екип
Спомняте ли си онова чувство на страх, което изпитахте в 4-ти клас, когато г-жа Смит ви хвана да изневерявате? Спомняте ли си как надникнахте в тетрадката на някой друг, обсъждахте отговор или работехте с някого извън класа? Не е ли иронично, че в клас сте се състезавали със съучениците си за най-добри оценки, но след звънеца се очаква да играете в отбора в случаен футболен мач или на баскетболно или футболно игрище?
В днешната икономика обаче екипите са сериозен бизнес, тъй като компаниите разбират стойността на екипирането за увеличаване на ангажираността на служителите, ефективно използване на работната сила, стимулиране на иновациите и укрепване на крайните резултати. Всъщност проучване на най-големите индустриални компании в САЩ от Центъра за ефективни организации към Университета на Южна Калифорния показа скок в броя на компаниите, използващи самоуправляващи се работни екипи от 27% през 1987 г. на 68% през 1993 г. „Очаквам процентът да продължи да расте стабилно всяка година“, казва д-р Дъг Джонсън, помощник-директор на Центъра за изследване на екипи в Севернотексаския университет Дентън. Когато сте начело на вашия екип, експертите казват, че успехът се крие в разбирането на ролята ви на лидер, разбирането на личността на екипа и воденето на вашия екип през всички етапи от развитието на вашия екип.
Независимо дали сте ръководител на екип, мениджър или фасилитатор, вашата цел е да помогнете на екипа да постигне резултати. Първата стъпка към тази цел е да разберете как да манипулирате тези три роли. Възможности,което ще ви бъде дадено да изпълните и трите роли наведнъж, като способността ви да „бъдете хамелеон“ ще бъде решаваща.
Екипният експерт Скот Симерман от Performance Management коментира: „Лидерът е вдъхновяващ човек, който задава темпото и визията, докато фасилитаторът е по-заинтересован от изграждането на самосъзнание в екипа и генерирането на нови идеи, както и от участието на всички членове.“ За да сравним ролите на лидер, мениджър и фасилитатор, е достатъчно да се позовем на следните принципи на Ричард Г. Уиве и Джон Д. Фарел, взети от книгата Мениджърите като фасилитатори
Как да разберете коя роля е най-добра в тази ситуация? Най-общо казано, ако напътствате хората, вършите нещата и помагате да се вземат решения, ще бъдете на прав път. Vive и Farrell предлагат поглед към същността на резултата, за който отговаряте. „Ако задачата определя посоката за групата – помагайки на членовете на групата да получат по-голямата картина – тогава лидерската роля е най-добрата. Ако задачата поставя ограничения върху работата чрез делегиране или поставяне на крайни срокове, тогава трябва да се предпочита ролята на мениджър. Ако задачата има по-общ характер, чието решаване изисква помощта на много хора, то ролята на координатора в този случай е най-добра. Като практическо ръководство за дадена работа или среща трябва да се използва една основна роля.“
Разбирането на себе си е едно, но разбирането на екипа ви е много по-важно. Джонсън казва: „Преди няколко години компаниите видяха екипите като панацея и ги внедриха в процеса, без да обмислят дали са необходими или не.“ С други думи, не хвърляйте хората заедно, защотошефът казва "изградете екип". Мислете систематично и избирателно за това как създавате група. Очаквайте комуникативни умения точно толкова, колкото и технически опит.
Според статията на Нанси Крофт-Бейкър „Настройване на екипи за победа“ от Corporate University Review, много компании сега използват оценки, специфични за работата. Например основателите и разработчиците на Team Management Systems Inc. Чарлз Мергерисън и Дик Маккен разработиха система, която включва няколко въпросника, които помагат да се идентифицират индивидуалните работни предпочитания и умения, предоставят обратна връзка за силните страни на лидерството, комуникационните умения и стиловете на вземане на решения и помагат за анализиране на професиите въз основа на 8-те работни функции. Тази система помага на компаниите да поставят отделни членове на екипа в ролите, където ще бъдат най-ефективни.
Екипните оценки могат да ви помогнат да разберете личностните различия, както и силните и слабите страни на членовете на вашия екип. Един модел на групово взаимодействие, предложен от Ръсел през 1986 г., показва общите стилове на работа, които често се срещат в екипите. Можете да видите тези отличителни черти във вашия екип.