Колко ефективен е договорът за стимулиране, Economy Times

Прилагането на ефективни договори в България е доста бавно, но някои инициативи вече са реализирани. Например, ново явление беше мащабно сливане на училища в Москва, когато няколко близки детски градини и училища бяха обединени в образователни комплекси. Целите на такова сдружение бяха обявени за оптимизиране на преподавателския състав, повишаване на ефективността на използване на съществуващите сгради и територии, както и финансови ресурси. Направен е опит за обвързване на заплатите на учителите с ефективността на тяхната дейност (успеваемост на учениците, победи на олимпиади и др.). В същото време на практика сливането беше съпроводено с намаляване на персонала, протести на родители на ученици от гимназии и специални училища, които се сляха с районни училища. Потенциалът за въвеждане на стимулиращи договори като средство за повишаване на производителността на учителите и подобряване на качеството на преподаване остава под въпрос.

Сливането на медицински институции в Москва, което се случи на първия етап от реформата, също предизвика много критики както от професионалната общност на лекарите, така и от клиентите на тези институции. Вторият етап, включващ намаляване на броя на болниците и родилните домове, започна в края на 2014 г. и доведе до факта, че много здравни работници, включително тези с висше образование, останаха без работа и в най-добрия случай получиха предложения да заемат позиции, много по-ниски от тяхната квалификация (например санитари). Все още е рано да се обобщават резултатите от реформата, но на този етап прогнозираме формално увеличение на заплатите, което не е свързано с показателите за изпълнение.

Специалистите на RANEPA проучиха теоретичните основи за прилагането на насърчителни договори и условията за тяхната ефективност, както и практическитеопит от прилагането им в България и чужбина. Анализът показа, че разбирането за „ефективни договори“ е двусмислено: има разлики в обикновените и теоретичните тълкувания. Договорът за стимулиране мотивира да се увеличи производителността на труда чрез разделяне на плащанията на основна и стимулираща част и обвързване на размера на стимулиращата част с резултатите от работата и положените усилия. Ефективният договор е идеален случай на стимулиращ договор, тъй като той е в състояние да стимулира ефективно, тоест в идеалния случай той отговаря в най-голяма степен както на служителя, така и на работодателя. От своя страна договорът трябва да се разграничава от ефективната работна заплата, която е достатъчно висока, за да позволи на работодателя да задържи работника.

Анализът на чуждестранния опит показва дългогодишна практика на използване на стимулиращи трудови договори (заплащане, свързано с изпълнението - система на възнаграждение, базирана на резултатите). Като част от проучването на RANEPA бяха идентифицирани някои закономерности в прилагането на системи за възнаграждение, базирани на резултатите, по-специално бяха формулирани теоретични и практически условия за приложимостта на насърчителните договори:

(1) На първо място, това е известна простота на извършената работа; в смисъл, че трябва да се раздели на условни задачи, за да могат да се измерват резултатите от работата с малък брой параметри и да се агрегират тези параметри за последваща оценка.

(2) Освен това мониторингът и оценката на изпълнението не трябва да бъдат непосилно скъпи за работодателя, в противен случай твърде високите разходи за мониторинг и мониторинг могат да се превърнат в пречка за мониторинга, без която няма да е възможно да се гарантира ефективността на договора.

(3) Необходим е адекватен механизъм за пренасочване на средствата,така че да е възможно да се назначават и отменят стимулиращи плащания за всеки служител в съответствие с оценката на резултатите от работата му и положените усилия.

(4) И накрая, нивото на безработица в икономиката (отрасъл, сектор) не трябва да бъде прекалено високо, така че служителят да не е принуден да бъде обвързан с конкретен работодател и да може лесно да си намери работа в случай на уволнение.

Ако тези условия не са изпълнени, малко вероятно е договорът за стимулиране да бъде ефективен: по-подходящо е да се прилага ефективна ставка на заплатата.

Международният опит в прилагането на насърчителни договори и системи за възнаграждение, базирани на резултатите, показва, че за правилното използване на насърчителните договори е необходимо:

(5) Висока степен на децентрализация, когато отделите и отделите получават максимална свобода при определяне на трудовите договори по отношение на възнагражденията на служителите в публичния сектор.

(6) Уточняване на трудовия договор в зависимост от естеството на изпълняваната работа: изискванията към работника или служителя и неговото възнаграждение трябва да са подходящи за заеманата длъжност и да са съпоставими с подобна длъжност и възнаграждение в частния сектор.

(7) Трябва да има отворена система за набиране, повишение и стимули, изградена по модела на частния сектор: ясни критерии за повишение, свободен обмен на трудови ресурси с частния сектор, индивидуални прозрачни показатели за изпълнение (например брой срещи, прегледи, дял на студентите, получили високи оценки, 360 градуса и др.).

В България се правят упорити опити за въвеждане на ефективни (насърчителни) договори в секторите медицина, образование и наука. Изследванията показват, чебюджетният сектор и държавната служба в България не се стандартизират лесно, поради което е невъзможно да се използват малък брой измерими параметри или да се агрегират. По този начин не са изпълнени теоретичните условия, при които използването на насърчителни договори е ефективно.

Освен това системата за управление на човешките ресурси на бюджетния сектор в България е силно централизирана, публичната служба е доста изолирана от частния сектор, характеризира се с непрозрачна система за набиране, повишаване, стимулиране, която се характеризира с разлика в нормите и действителните процедури, наличието на неефективни норми, които хората са се опитвали да заобиколят.

Освен всичко друго, публичният сектор в България се характеризира с непрозрачност и липса на гъвкавост в механизма на преразпределение на ресурсите, голям брой параметри за оценка на качеството на работа, трудност при определяне на измерими резултати, тенденция за формиране на кариерно базиран тип изграждане на трудови договори (без препратка към конкретни задължения/заслуги).

С други думи, публичният сектор не създава условия за ефективно използване на насърчителните договори. Ето защо, с известни резерви, може да се твърди, че стимулиращият договор е изключително труден за прилагане на повечето работни места в държавния сектор в България – поради естеството на трудовите правоотношения и спецификата на дейностите.

Според нашите оценки в публичния сектор в България прилагането на насърчителния договор трябва да става постепенно, при спазване на следните условия:

(1) спазване на съществуващите договорености за заплащане в текущите договори: стимулиращите плащания трябва да се присъждат в допълнение към предварително договореното заплащане, а не чрез разделяне на съществуващото заплащаневърху основните и стимулиращите части; тази позиция включва оптимизиране на персонала или привличане на допълнителни средства;

(2) необходимо е да се съпоставят нормите, които често не отговарят напълно една на друга, регулиращи трудовите отношения в публичния сектор; в същото време намаляването на средните заплати е неприемливо;

(3) осигуряване на децентрализация – свободата на сключване на трудови договори и формулиране на KPI за директорите на институции и организации; необходимостта от осигуряване на вариативност при подготовката на трудовите договори се дължи на голямото разнообразие и сложност на дейностите в публичния сектор;

(4) намаляване на разликата в заплатите между мениджъри и служители;

(5) осигуряване на прозрачност при разпределянето на стимулиращи плащания чрез въвеждане на измерими и разбираеми показатели за ефективност (KPI).

В същото време по отношение на изготвянето на трудови договори е необходимо да се вземе предвид световният опит и теоретичната работа:

приблизителното съотношение на основната и стимулиращата част в заплатите трябва да бъде 70% към 30%;
стимулиращата част трябва да предвижда редовни плащания, а не само еднократни суми;
договорът трябва да предвижда възможност за получаване и неполучаване на стимулиращи плащания, но не и налагане на санкции в случай на неспазване на установените показатели за изпълнение;
нивото на детайлност на показателите за изпълнение зависи от позицията на служителя: колкото по-ниска е позицията, толкова по-високо може да бъде нивото на детайлност. KPI на ръководителите на организации и институции трябва да бъдат свързани с KPI на ръководените от тях организации и институции;
KPI трябва да зависят от усилията на служителя, но да могат да се проверят, например чрез участието на независими организации;
KPI не трябва да бъдат формални, т.е. известни като изпълненикато част от основните служебни задължения, например, еднократна премия за учители въз основа на резултатите от изказвания на учителския съвет.

Автор - д-р по икономика, заместник-ръководител на Центъра за икономическо моделиране на енергетиката и екологията в IPEI RANEPA