Колко можете да спечелите в бизнеса с услуги
Поддръжката на оборудването дава на доставчика увеличение от 10-15% на оборота, осигурен от продажби. Методика за оценка на инвестициите в услугата отМаксим Клемешов.
Темата за развитието на услугите като източник на печалба на компанията е доста актуална. Компаниите намаляват разходите, но съкращаването им за неопределено време е невъзможно. Такава стратегия е обречена на провал. Много хора разбират това и се опитват да намерят „точки на растеж“ за своя бизнес. Обслужването е първото нещо, на което собствениците на бизнес обръщат внимание и това не е изненадващо. За компании, които имат големи обороти в продажбите на оборудване, но преди това са възлагали услуги на регионални дилъри и организации на трети страни,развитието на услугите има големи перспективи. По мои наблюдения и от консултации с български и чуждестранни колеги оборотът насервизния бизнес в производствени фирми или големи дилъри на промишлено оборудване може да достигне до 10-15% от оборота от продажби. Но като се вземе предвид по-високата маргинална печалба (20-40%) в сравнение с продажбите на оборудване (обикновено 5-15%), услугата може да се превърне в „спасителен пояс“ в криза и двигател на растежа на компанията. И това е без да се вземат предвид други ползи, които организацията за качествени услуги предоставя на компанията: задържане на ключови клиенти и ръст на повторните продажби на оборудване, обратна връзка с клиентите и т.н.
Като се има предвид, че през последните няколко години услугата като бизнес не беше интересна за повечето търговски компании, много мениджъри нямат достатъчно опит в изграждането на стратегия за обслужване. Първият въпрос, който възниква в този случай, е колко можете да спечелите от услугата и колко трябва да инвестирате за това? Колко бързо ще се върнатинвестициите ?
По принцип вече отговорих на първия въпрос. Обслужваща организация оборот перпазарът на промишлено оборудване (B2B) и домакинско оборудване (B2C) може да представлява поне 10-15% от оборота от продажби на оборудване. Това включва оперативно обслужване (инженери за обслужване на място) и резервни части. По правило оборотът между оперативната услуга и резервните части се разпределя в съотношение 50/50 или 40/60. Тоест, ако оборотът на компанията е 10 милиона долара, тогава оборотът насервизния бизнес може да бъде 1 милион долара, включително 400 хиляди - оперативно обслужване и 600 хиляди резервни части. Пределната печалба ще бъде съответно от 80 хиляди за оперативно обслужване и от $120-240 хиляди за резервни части. Ако печалбата от продажбите е например 5% (500 хиляди долара годишно), тогава допълнителни 200-300 хиляди могат значително да подобрят финансовото състояние на компанията.
На практика, разбира се, не трябва да се очаква, че ще бъде възможно да се ремонтира и поддържа цялото продадено оборудване, но ако е възможно да се заемат 50-70% от пазара (в зависимост от сложността на оборудването и наличието на предимства за официално обслужване), тогава увеличението за компанията все още ще бъде много значително. Освен това трябва да се вземе предвид срокът на експлоатация, възможно е „базата“ за изчисляване да не бъде годишният оборот на компанията, а например оборотът за две или три години. Често има оборудване, което е по-лесно за клиента да смени с ново, отколкото да ремонтира. Трябва да се изключи от изчисленията. Но ако делът на такова оборудване е достатъчно голям, разбира се, трябва да се търсят възможности за развитие насервизен бизнес.
Проблемът често се крие в неспособността на мениджърите на услугите да променят стереотипите и стандартните подходи. Тук, за съжаление, няма „универсални рецепти“, а бенчмаркингът, използващ успешния опит на други компании за услуги, които не е задължително да работят на същия пазар, все още се възприема смного скептицизъм. Особено ако вие, като собственик или ръководител на фирма, ще се опитате да предадете идеите си за обслужването като център за печалба на най-разпространения тип сервизни мениджъри в България – един вид старейшини, израснали от механик до шеф на сервизна организация за дълги години в една компания. Тези хора обикновено са добри специалисти, но нямат опит в управлението на търговска организация и освен това не се интересуват от допълнителна отговорност за рентабилността на услугата. Бъдете готови да се сблъскате с вълна от критики и доказателства (понякога основателни) за невъзможността за промяна. Често за ръководителя на компанията е по-лесно да се съгласи с такава ситуация, отколкото да продължи да търси варианти, понякога с риск да загуби лицето си (това е особено вярно за компании с твърд вертикал на власт). Но, според моите наблюдения, вероятността за успех на проект за развитие на услуги е много по-висока, когато собственикът или генералният директор на организацията участва пряко в него, независимо изготвя стратегия за развитие на нова посока и следи ключови показатели.
Ако една компания продава скъпо и трудно за поддръжка промишлено оборудване, тогава е по-добре да се направи по-точно изчисление въз основа на количеството продадено и работещо оборудване (Инсталирана база). Разглежда се средната цена и брой ремонти, разходите за поддръжка за всеки модел. След това умножаваме получената стойност по количеството продадено оборудване и получаваме същия потенциален пазар засервизния бизнес.
Ако изчисленията покажат, че развитието на услугата има добри перспективи, то следващото нещо, което трябва да направите, е да изготвите стратегия. Това е творчески процес и, както вече споменахме, тук няма универсални рецепти. Яжтекласическият модел, когато собственият сервизен отдел на компанията се развива постепенно, с развитието на клиентската база на "крайните потребители" на оборудването. Определя се план за текучество за всеки сервизен инженер, като с увеличаване на натоварването на инженерите се назначават нови. В същото време се планира ръст на оборота за резервни части пропорционално на ръста на продажбите на сервизни договори и ръста на оборота на оперативния сервиз. Въз основа на нарастването на оборота на резервни части се планира увеличаване на персонала на мениджърите по продажбите на резервни части. Но този модел не винаги е приложим и има някои недостатъци. Най-малкото опитът на компанията да достигне до "крайните потребители" на оборудването може да доведе до конфликт с регионалните дилъри, които съвсем естествено могат да видят в това заплаха за бизнеса си. Следователно във всеки случай решението е индивидуално.
Що се отнася доинвестицията в услугата, те могат да бъдат изчислени доста точно. Когато има разбиране за необходимия брой обслужващи служители (въз основа на планове за текучество) и има стратегия, разходите също могат да бъдат изчислени. Обикновено първо се прави калкулацията за оперативната услуга. Най-лесният начин да изчислите текучеството за всеки служител е да умножите броя на работните часове, цената на час (на базата на пазара и избраната стратегия) и коефициента на натоварване (в чуждестранните компании - Utilization). По-добре е изчислението да се извършва на месечна база, като се вземе предвид сезонността. Натовареността на оперативното обслужване в повечето български фирми не надвишава 30-40%. С мерки за подобряване на ефективността тази цифра може да се увеличи до 60-70%. Но през първите месеци (или дори през първата година) на услугата не бих препоръчал да задавате високи нива на натоварване, освен ако нямате добър опит в оптимизирането на бизнес процесите в услугата и знаете със сигурност от самото началокакво трябва да се направи. В противен случай вашите планове може да се различават значително от реалността.
В моята практика размерът наинвестициите в развитието набизнеса с услуги обикновено беше сравнително малък по отношение на пределната печалба на компанията (не повече от 20-30%). Възможно е да се върнат инвестираните средства в рамките на 7-12 месеца. Но тук, разбира се, много зависи от пазара, конкуренцията, опита на мениджъра и, както във всеки стартиращ проект, от добрата комбинация от обстоятелства.