Мениджмънтът като наука

• управление на организацията в условията на пазарна икономика;

• самостоятелен вид дейност, функция, процес;

• набор от научни знания и практически опит;

• група от висши ръководители на организацията.

За да може една организация да постигне целите си, задачите трябва да бъдат координирани чрез вертикално разделение на труда. Следователно управлението е съществена дейност за една организация.

Във всички организации, с изключение на най-малките, управлението отнема толкова много време, че става все по-трудно да се прави небрежно. С разрастването на една организация става все по-трудно за хората да знаят от кого трябва директно да получават инструкции. На това ниво, за да работи една организация успешно, управленската работа трябва да бъде ясно отделена от неуправленската работа, т.е. организациите трябва да назначат лидери и да определят техните задължения и отговорности

Каква е разликата между ситуационния подход и други научни школи и направления?

Към днешна дата са известни четири основни подхода, които имат значителен принос в развитието на теорията и практиката на управлението.

Училищният подход разглежда управлението от четири различни гледни точки. Това са училищата:

научно управление;
административно управление;
човешки отношения и поведенчески науки;
наука за управление или количествени методи.

Процесният подход разглежда управлението като непрекъсната поредица от взаимосвързани управленски функции: планиране, организация, мотивация, координация, контрол и свързващи процеси - комуникация и вземане на решения.

При системен подходОрганизацията се разглежда като система от взаимосвързани елементи, като хора, структура, задачи и технологии, които са насочени към постигане на определени цели в променяща се среда.

Ситуационният подход се фокусира върху факта, че пригодността на различните методи на управление се определя от конкретна ситуация. Тъй като има такова изобилие от фактори и техните комбинации, които определят ситуацията, както в самата организация, така и в околната среда, няма един „най-добър“ начин за всеки да управлява организацията. Най-ефективният метод в конкретна ситуация е методът, който най-добре отговаря на ситуацията. Задачата е да се намери и да се приложи този метод.

Кои са ключовите променливи в една организация, които ръководството трябва да вземе предвид?

Основните организационни променливи, изискващи внимание от ръководството, са цели, структура, задачи, технология и хора.

Как вътрешната и външната среда влияе върху процеса на планиране?

Планирането е набор от действия и решения, взети от ръководството, които водят до разработването на специфични стратегии, предназначени да помогнат на организацията да постигне целите си.

След като установи своята мисия и цели, ръководството трябва да започне диагностичната фаза на процеса на стратегическо планиране. Първата стъпка е да се проучи външната среда. Мениджърите оценяват външната среда според три параметъра:

1. Оценете промените, които засягат различни аспекти на текущата стратегия. Например нарастващите цени на ракетното гориво създадоха различни проблеми за авиокомпаниите. Последните трябва постоянно да оценяват динамиката на цените на горивата като част от процеса на стратегическо планиране.

2. Определете какви факторипредставляват заплаха за настоящата стратегия на фирмата. Контролирането на дейностите на конкурентите позволява на ръководството да бъде подготвено за потенциални заплахи.

3. Определете кои фактори предоставят повече възможности за постигане на целите на цялата компания чрез коригиране на плана. Когато хотелската компания Holiday Inns промени стратегическия си план и се включи в създаването на казино, ръководството й насочи усилията си към това, което според него ще предостави повече възможности за организацията.

След като прегледа списъка, ръководството трябва да оцени силните и слабите страни на организацията. За успешното планиране ръководството трябва да има пълно разбиране за вътрешните възможности и слабости на организацията, както и за значителните външни проблеми.

ПРОУЧВАНЕТО НА УПРАВЛЕНИЕТО е методична оценка на функционалните области на организацията, предназначена да идентифицира нейните стратегически силни и слаби страни.

За по-голяма простота се препоръчва пет функции да бъдат включени в проучването: маркетинг, финанси (счетоводство), операции (производство), човешки ресурси и корпоративна култура и имидж.

След провеждане на вътрешно проучване, идентифициране на силните и слабите страни и претегляне на факторите по важност, ръководството може да идентифицира области, които изискват незабавно внимание, такива, които могат да изчакат, и такива, на които може да се разчита, за да се възползват от възможностите във външната среда. Чрез съпоставяне на вътрешните силни и слаби страни с външни заплахи и възможности, ръководството е готово да избере подходящата стратегическа алтернатива.

Защо делегирането на правомощия е основно за управлението?

Делегирането означава предаване на задачи ипълномощия на лицето, което поема отговорност за тяхното изпълнение. Следователно ролята на делегирането е посочена в самото му определение. Това е средството, чрез което ръководството разпределя на служителите безбройните задачи, които трябва да бъдат изпълнени, за да се постигнат целите на цялата организация.

Какви характеристики на поведението на хората трябва да вземе предвид мениджърът при разработването на система за контрол?

В допълнение към инструментите за контрол, като използването на обратна връзка, установяването на правила и процедури, има инструменти за контрол, основани на отчитане на характеристиките на поведението на персонала, т.е. тези хора, които осъществяват изпълнението на приетото управленско решение.

Отчитане на особеностите в поведението на персонала:

определяне на значими стандарти, възприемани от служителите. Хората трябва да чувстват, че стандартите, използвани за оценка на тяхното представяне, наистина отразяват честно и честно работата им. В допълнение, те трябва да разберат как и как помагат на своята организация да постигне своите интегрални цели. Ако служителите видят, че установените стандарти за контрол не са пълни и обективни, или просто „хващат бълхи“, тогава те могат да ги игнорират или умишлено да ги нарушат, или да се изморят и разочароват. Мениджърите също трябва да се стремят да гарантират, че стандартите, които определят, са искрено приети и одобрени от хората, чиито дейности ще определят. Понякога, за да се повиши приемливостта на стандартите, е необходимо самите работници да участват в тяхното разработване;
установяване на двупосочна комуникация - в случай на проблеми със системата за контрол, подчиненият трябва да има възможност да ги обсъди открито, без да се страхува, черъководството ще се обиди от това. Такава комуникация трябва да допринесе за точното разбиране на истинската цел на контрола от служителите и да помогне за идентифициране на скрити пропуски в системата за контрол, които не са очевидни за нейните създатели от висшето ръководство на компанията;
избягване на прекомерен контрол - не претоварвайте подчинените си с многобройни форми на контрол, в противен случай това ще погълне цялото им внимание и ще доведе до пълно объркване и колапс. Основният въпрос, който трябва да се зададе при въвеждането на този или онзи вид контрол, е следният: необходим ли е, за да се предотвратят или предотвратят значителни отклонения от желаните резултати? Освен това контрольорите-ръководители не трябва да проверяват работата по-често и по-внимателно от необходимото. В противен случай, по очевидни причини, може просто да бъде досадно;
определяне на строги, но постижими стандарти – важно е да се вземе предвид мотивацията при проектирането на контроли. Ясният и точен стандарт често създава мотивация, като казва на служителите какво точно очаква организацията от тях. Въпреки това, според теорията на мотивационните очаквания, хората могат да бъдат мотивирани да работят за постигане само на онези цели, които са склонни да смятат за реалистични. По този начин, ако стандартът се възприема като нереалистичен или несправедливо висок, тогава той може да разруши мотивите на работниците. По същия начин, ако стандартът е толкова нисък, че не е трудно да се постигне, това обстоятелство може да има демотивиращ ефект върху хората с високо ниво на нужда от резултати. Добрият мениджър усеща разликите в нуждите и способностите на подчинените и определя стандарти въз основа на тези разлики;
награда за постигане на резултат – според теорията на очакването има ясна връзка междупредставяне и награди. Ако ръководството на организацията иска служителите да бъдат мотивирани да дават най-доброто от себе си на организацията, те трябва справедливо да ги възнаградят за постигане на установени стандарти за изпълнение. Ако работниците не чувстват тази връзка или смятат, че наградата е несправедлива, тогава тяхната производителност може да намалее в бъдеще.

Какви са разликите между преценките и рационалните решения?

Преценката е избор, основан на знания или опит. Човек използва знанието за това какво се е случило в подобни ситуации преди, за да предвиди резултата от алтернативни избори в настоящата ситуация. Въз основа на здравия разум той избира алтернатива, която е донесла успех в миналото.

Рационалното решение се обосновава чрез обективен аналитичен процес

диагностика на проблема;
формулиране на ограничения и критерии за вземане на решения;
идентифициране на алтернативи;
оценка на алтернативите;
избор на алтернатива.

В обобщение, основната разлика между рационалните и преценките е, че първите са независими от минал опит.

Обосновете твърдението: „Целите на лидера не трябва да противоречат на дълбоко вкоренените ценности на изпълнителя“

Целта на лидера е да генерира приходи и да създаде благоприятен климат в организацията. ако задълженията на служителя са в конфликт с неговия вътрешен свят, тогава служителят ще има стрес, депресия, няма да може да работи според очакванията и следователно да бъде от полза за компанията. И ако той не донесе никаква полза, тогава той ще бъде изхвърлен, защото никой не се нуждае от такъв служител.

Ситуация № 1. „Ръководител на R&D“

Вие сте ръководител на изследователска лаборатория в отдела за ядрени реактори на голяма корпорация. Обикновено не е ясно дали това изследване представлява потенциален търговски интерес или представлява интерес от чисто академична гледна точка. Една от основните области е напреднала толкова много, че според вас във функционалните звена, свързани с тази област, е възможно да се внедрят или използват получените данни.

Наскоро две нови разработки с голям потенциал за търговска употреба бяха счетени за обещаващи в едно от функционалните подразделения. Групата, която е работила по тази тема, е идеално подготвена да изследва тези нови области. За съжаление и на двамата липсва научен интерес, докато проектът, с който групата се занимава в момента, представлява голям научен интерес за всички нейни членове. В момента тази група е най-добрата научна група или близо до нея. Тя е много единна, има висок морал и продуктивност. Вие сте загрижени, че членовете на групата не са склонни да преминават в нови области на изследване и че принуждаването им да се концентрират върху тези нови проекти може да повлияе неблагоприятно на морала им, работните взаимоотношения в групата и бъдещата производителност както на отделните учени, така и на групата като цяло.

От вас се изисква да работите с функционалното звено, за да определите в рамките на две седмици какви ресурси са необходими за работа по тези проекти, ако има такива. Групата може да работи по повече от един проект, но всеки проект изисква използването на уменията на всички членове на групата, така че е почти невъзможно да се раздели групата. Това обстоятелство, заедно със сплотеността на групата, означава, черешение, което удовлетворява всеки член на групата, по всяка вероятност трябва да бъде разработено достатъчно дълго, за да задоволи всеки член на групата.

При разработването на стратегия за провеждане на работа по търговски проекти трябва да се има предвид, че като правило се разграничават няколко групи учени въз основа на разделението по видове мотивация. Едната се формира от истински ентусиасти, учени от класически тип, за които самият процес на познание е ценност сам по себе си и начин за реализация. Втората, най-широко разпространена група, са доста професионални и компетентни работници, които трезво гледат на живота и организацията на науката, нейните функции в обществото. Те са доста реалистични и се стремят да съчетаят научното творчество със заслужените материални придобивки, което трябва да стимулира ефективната работа на учените. Третата група се формира от амбициозни, предприемчиви и доста прагматични учени, загрижени за постигането на висока позиция в официалната структура.

Всичко това дава възможност за индивидуален подход към мотивацията на членовете на групата да работят по търговски проекти. Обикновено отчитането на факторите, които определят положителната мотивация, води до повишаване на производителността на научната работа. Това обаче не винаги е свързано с удовлетворението от работата. Често хората са доволни от работата си, защото не са достатъчно заети, а понякога практически не работят.

Способността за генериране на иновационни мотиви е най-важната характеристика на обекта на управление и механизма за управление на развитието, включително правния механизъм. Наличието на мотивиращи фактори в контролния механизъм показва възможностите за неговата самоорганизация.