Моля за съвет относно скалата за оценка на работата на персонала
Добър ден Моля за помощ от съучастници по въпроса за "скалата за оценка на ефективността на служителите".
От години организацията използва скала от 1 до 5. В един момент ръководството се замисли и се съгласи, че скалата не е много удобна. "Тройки" почти не се дават на никого, защото на някой му е приятно да е "тройка". „Пет“ също е малко. В резултат на това всеки получава някакви неразбираеми "четворки" ... Решихме да "бутнем" скалата до 10 и да направим средата норма. Тоест 5 и 6 е нормален служител, повечето от тях разчитат на тях, tkszt ... След три години прилагане на новата скала разбрахме, че 90% от оценките са в диапазона от 7 до 10. Тоест над средното и отлично. Резултатите на компанията като цяло все още не са толкова високи. Говорихме. Решихме да видим кой какво използва в други компании и може би да заимстваме или адаптираме подходяща успешна практика.
Използват се предимно 5/10 точкови скали (понякога цифрите се заменят с букви). В този случай нормата е „в средата на скалата“ - например A (+2) - изключително поведение, B (+1) - над очакваното, C (0) - отговаря на очакванията, D (-1) - под очакваното, E (-2) - незадоволително). Или нормален / добър резултат е донякъде „изместен вдясно от средата на скалата“ - 1. „Неприемлив резултат“. 2. "Слаб резултат." 3. "Посредствен резултат." 4. "Добър резултат." 5. "Отличен резултат." Никой не пише за разпределението на оценките ...
Решение на проблема с голям брой оценки над средното виждам в прилагането на принудително класиране (=forced ranking). Но за много лидери в организацията тази опция изглежда тежка за съществуващата корпоративна култура.
Във връзка с това, моля за помощ! :) Споделете, който може, информация за скалите за оценка на ефективността на служителите,които според вас се използват успешно от мениджърите, се възприемат адекватно от служителите. Или всеки друг подходящ съвет въз основа на вашия практически опит! Благодаря ти
Добър ден Юлия. За себе си го приех за даденост: всяко сравнение не е абсолютно, а относително. Във вашия случай оценките са от 7 до 10 - има "златна среда", има изключителни служители и има такива, които трябва да наваксат или трябва да ги сменят. Друго нещо е, че системата за оценяване, която сте разработили, не трябва да позволява "златната среда" да се превърне в еквивалент на блато. С уважение, Валери.
така. Тристепенна скала: 1,2,3
2 - абсолютна норма при следните показатели: показател А да е 8 показател Б да е 4 .
Ако служителят има показател A = 9, индикатор B = 3, тогава неговият резултат =
2 + [+(9 - 8)/8 -(4-3)/4]/2 = 1,875
Според мен е необходимо да се определи "тежестта" на всеки показател. Не е задължително всички да са равни, както при Майкъл.
Ако оценката е интегрална (една) за всеки служител, тогава не е лошо да се фиксира обхватът (амплитудата, разпространението) на оценките върху извадката (служителите). Разтегнете скалата върху пробата до максимум. За да направите това, първо трябва да определите най-лошия и най-добрия служител. Задайте долна граница на най-лошия резултат (нека бъде 0 или 1) и горна граница, максимален резултат на най-добрия (нека бъде 8. Добро число, необичайно, кара ви да се замислите). Останалите служители да дадат оценка от 0 до 8, например, като се фокусират върху вече зададените.
Можете (не е лошо) първо да класирате служителите от лоши към по-добри и след това да поставяте точки (оценки), както писах по-горе. За да класирате служителите, те могат да бъдат сравнени по двойки
Изобщо не пробвахпрогнози за правене?) С оценки - всички 4-shniks, но всичко не е наред)). Какъв е броят на служителите? Възможно ли е да се идентифицират ключови моменти за всяка позиция и да се предпише кое е "оптимално", "отлично", накъде да се стремим? За да не просто „работим зле“, а „да поправим това, това е добре, това е отлично, не е забранено да се прави по-добре“. По принцип ми се струва, че това е част от работата на прекия ръководител. И оценките. Защо изобщо са необходими?) Първо, нечие „5“ за компанията може да е по-малко значимо от „4“ на друг. Второ, каква е разликата, каква оценка да поставите, ако основното е да коригирате ситуацията? Да, и как в такъв мащаб - само 5 раздела, но всъщност се използват 3 - с една цифра, за да се сравни нежеланието на служителя да работи за някакъв местен период от време и да работи по проект с продължителност няколко месеца и ако се окаже, че "мениджърите" не са взели предвид всичко, т.е. излязоха наслагвания, на които служителят не може да повлияе, но носи формална отговорност -? Тук са необходими не само цифрите, но и азбуката, и не само българската, но и латинската и гръцката)). В противен случай - средното "4" и отидете да разберете какво точно означава. :)
Джулия, проблемът (изключителни служители и неизключителна компания) може да е в съвсем друга равнина. Какво е положението на останалите играчи на пазара? М.б. има ли застой? Освен това „изгорелите“ или „звездните“ служители показват добри резултати на тестове и обучения, имат високи оценки в очите на колегите, но не дърпат компанията. Не е задължително кантарът да е виновен.
Един професионален палмист.
Виждам една напълно предвидима ситуация, когато от "четворките" хората станаха "осмици"! Всичко това е от нормалното разпределение (или разпределението на Парето). Т.е. свсеки мащаб ще доведе до подобен резултат.
Класирането е най-добрият начин за оценка.
Относно скалите: Традиционно използваме петстепенна скала: +2 / -2 (т.е. +2, +1,0, -1, -2,) въз основа на логиката, че за прости задачи 10-те точки са твърде объркващи и е трудно да се постигне пълното им използване от нормални подчинени и мениджъри. В същото време 0 е нормата на TC, което приемаме за приемливо ниво. Относно приложението: тук всичко е доста сложно и объркващо, тъй като различните компании имат различни традиции в оценяването на специалисти (обикновено надценяват, поради някаква корпоративна мотивация) и процедурата за оценка трябва да бъде настроена. Преговаряйте с тези, които оценяват, какво се има предвид и защо се провежда процедурата за оценка като цяло. Ако се съгласим на брега относно критериите за оценка и смисъла на процедурата, можем, строго погледнато, да използваме всеки (не много крив) модел. Обобщение - технологията за настройка дава приоритет на избора на модел и мащаб. Това почти сигурно е така.
Анна Грасенкова пише: "именно в училище се култивира нездравословен дух на съперничество, а не на сътрудничество"
Според мен духът на състезанието не винаги е нездравословен. И много често помага. Нарича се конкуренция. Може да допринесе за напрежение, концентрация на усилия за постигане на екипен или личен резултат.
И духът на сътрудничество може да бъде нездравословен (в същия Чалдини можете да прочетете за конформизма, за експериментите на Милграм, когато сътрудничеството се превръща в помирение
Анна Грасенкова пише: Ако компанията има добра служба за човешки ресурси, тогава можете да се справите без система за оценка. Достатъчно е да съставите карта на мотивацията на всеки служител и да поставите индивидуални задачи за всеки. Това се прави под наблюдението на началникадивизии. След това проследете личните резултати и коригирайте мотивационната карта. Тогава няма да има нездравословно състезание, интриги, клюки. Всеки ще се стреми към постигане на индивидуална и обща цел. "
„След това проследете личните резултати и коригирайте мотивационната карта.“
Между коригиране и проследяване сте пропуснали нещо. Какво?
Оценка в резултат на сравняване на план и факт.
Без оценка, направена въз основа на сравнение на план и факт, не можете да коригирате нищо. Просто нямате информация за това. В каква посока да се коригира и защо нещо да се коригира?
Първо трябва да разберете (оцените ситуацията) и след това само да действате.
Под тези думи мисля, че разбирате:
измерване на резултатите (проследяване на резултатите, мониторингът е факт) и сравняването им с план (контрол) и изводи въз основа на резултатите от сравнението (оценка).