Оперативно управление на производството
Оперативното управление на производството включва функциите за планиране и планиране на производството, поръчване на работа и наблюдение на времето за тяхното изпълнение. Оперативното управление е от голямо значение както за производството, така и за предоставянето на услуги. Оперативното управление на производството включва определяне на обема на партида продукти, произведени в даден момент, издаване на работни поръчки, подаване на поръчки за материали, наблюдение на времето за изпълнение и завършване на работата. При предоставянето на услуги, като водопроводна компания, управлението на операциите най-често се изисква да определи каква работа ще бъде извършена в даден ден, в какъв ред и от кого. Това включва и издаване на нареждания на водопроводчици, проверка на качеството на извършената работа и, ако е необходимо, корекция на календарните графици.
В едно типично американско предприятие производството на продукти, започващо в единия край на производствената линия чрез последователна поредица от технологични операции, завършва с обработката на продуктите в другия край на производствената верига. Такива предприятия често използватсистема за вградено производство с „натискане“ на продукт, пуснат в производство. След приключване на обработката в една зона, продуктът се „изтласква“ към следващата, независимо дали тази зона е готова да приеме продукта за обработка или не.
Много чуждестранни конкуренти са в полза на вграденапроизводствена система с „дърпане“ на детайли,което осигурява по-тясна координация на работата на производствените обекти. В този случай детайлите се "изтеглят" последователно от предишната секция според нуждите. Такива производствени системи обикновено са доста прости от гледна точка наструктура. Прехвърлянето на информация от сайт на сайт се извършва предимно с помощта на хартиени карти (канбан карти), а не с помощта на компютър. функционирането на такива системи до голяма степен се определя от взаимодействието на съседни производствени обекти.
Фиг. 21.4. График за счетоводство и планиране на Гант.
Като пример за оперативен инструмент за управление на производството на фиг. 21.4. даден е СЧЕТОВОДНИЯ ГРАФИК на GANT, който може да се използва на всички етапи от оперативното управление на производството: при планиране, експедиция, издаване на работни поръчки, наблюдение на графика на работа. На него времето е представено с вертикални линии, извършената работа е отложена хоризонтално. В примера по-горе графиката показва състоянието на производството в края на работния ден във вторник. Графиката показва, че продукт J826 на машина Ml изпреварва графика, обработката на продукт J811 на машина M3 е завършена предсрочно, обработката на продукт J812 на машина M2 закъснява. Предвижда се машина М2 и МЗ да бъдат спрени за профилактика. Машина M4 в момента е неактивна и обработката на елемент J812 на нея не може да бъде стартирана, докато обработката на тази позиция на машина M2 не приключи. Диаграмата на Гант, в една от многото си форми, обикновено се среща в малки предприятия или в отделни подразделения на големи компании. В по-сложни случаи, когато се използва голям брой преработени продукти или части от технологично оборудване, може да се използва компютърна версия на диаграмата на Гант.
Управление на проекти
„Проектът енабор от задачи или дейности, свързани с постигането на планирана цел, която обикновено има уникален и неповтарящ се характер.“ Почти всички мениджъри, поне от време на време, са назначениуправление на проекти. Такава необходимост възниква например при създаване на нови производствени мощности или технологични процеси. В предприятия, фокусирани върху изпълнението на работа под формата на проекти, например в строителни компании, софтуерни компании, управлението на проекти е основната форма на планиране и контрол на текущата дейност на компанията. Тази форма на управление често намира приложение и в други области на организацията, а не само в сферата на производството. Например в маркетинга проектите включват провеждане на анализ на потребителското търсене, представяне на нов продукт на пазара, кампания за увеличаване на продажбите.
Ръководителите на проекти са отговорни за три аспекта на изпълнението на проекта: време, разходи и качество на резултата. В съответствие с общоприетия принцип за управление на проекти се смята, че ефективното управление на времето е ключът към успеха и по трите показателя. Когато крайните срокове на проекта са сериозно забавени, има вероятност да възникнат значителни преразходи и сериозни проблеми с качеството. Следователно, при всички основни методи за управление на работата по проекти, основният акцент е върху планирането на работата и наблюдението на спазването на календарния график.
Методи за управление на проекти
През 50-те години на миналия век са разработени два подобни метода за управление на проекти. МЕТОДЪТ НА КРИТИЧНИЯ ПЪТ беше предложен от DuPont и Remington Rand Univac за насочване на изпълнението на големи проекти за модернизация на заводите на DuPont. Основната цел, разбира се, беше да се сведе до минимум продължителността на проектите и следователно времето за спиране на производството. МЕТОД ЗА ОЦЕНКА И ПРЕГЛЕД НА ПЛАНОВЕ(методът PERT) е създаден от Lockheed Corporation, консултантска фирма Booz, Allen and Hamilton във ВМС на САЩ по време на разработването на ракетната система Polaris (в съветската практика и двата метода, както и техните по-сложни модификации, се комбинират от концепцията за „методи за мрежово планиране и контрол“.(Бел. ред.)).
При метода на критичния път и метода PERT проектите се разглеждат като мрежи от отделни събития и дейности. Работата в тези системи е всеки елемент от проект, който отнема време за завършване и може да забави началото на друга работа. Нека обърнем внимание на факта, че работата не винаги може да предполага извършване на някакво реално действие, т.е. да бъде "фиктивен" (изкуствено затворен за показване на връзки. -Бележка на редактора).Основната разлика между двата метода е в различния подход към продължителността на операциите. Методът на критичния път предполага, че продължителността на операциите може да бъде оценена с достатъчно висока степен на точност и сигурност. Методът PERT допуска несигурност в продължителността на операциите и анализира влиянието на тази несигурност върху продължителността на проекта като цяло. Понастоящем методът на критичния път е по-широко използван, отколкото методът за оценка и ревизия на плановете. Системите за управление на работата по проекта, базирани на метода на критичния път, в момента се използват в целия свят.
Таблица 21.1. Дейности по проекта за изграждане на гараж
| Операция | Име | Очаквана продължителност (дни) |
| XCV | Изкоп за основа и подова плоча | |
| ЦПУ | Монтаж на кофраж, изливане на бетон, втвърдяване на бетона | |
| FRM | Монтаж на рамката | |
| РДК | Обшивка на покрива от шперплат | |
| SNO | Полагане на рогозки и покриви | |
| WDW | монтаж на прозорец | |
| SDO | Обшивка на страничната стена | |
| EZC | Монтаж на ел. инсталации и арматура | |
| ADR | Монтаж на автоматични врати | |
| SZF | Почистване и запечатване на бетонни подове | |
| PNT | Боядисване на външни повърхности (2 слоя) | |
| ГТП | Монтаж на улуци и водостоци | |
| CZN | Окончателно почистване на строителната площадка |
Планиране на работа с помощта на метода на критичния път
Прилагането на метода на критичния път за разработване на график на проекта включва четири етапа на анализ. За съжаление тук нямаме възможност да разгледаме подробно целия процес и затова ще се спрем накратко на основните етапи на работата. За да илюстрираме този анализ, нека вземем пример с проект за гараж.
ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ. Първият етап беше да се определятцелите и ограничениятана проекта. Целите и ограниченията на даден проект обикновено са свързани с трите измерения на проекта (продължителност, цена и качество), наличието на вложени ресурси (като труд и оборудване) и други специални съображения. Използвайки примера за изграждане на гараж, целта може да се определи като най-бързо завършване на строителството при следните ограничителни условия:
1. Цената на целия проект не трябва да надвишава $7,500.
2. Спазването на техническите спецификации на проекта и всички строителни норми е задължително.
3. Има само двама работници за изграждане на гараж.
4. Някои работи не могат да се извършват при лошо време.
Фиг. 21.5. Мрежов график за изпълнение на проекта за изграждане на гараж, по метода на критичния път.
ПРОДЪЛЖИТЕЛНОСТ НА ОПЕРАЦИИТЕ. Втората стъпка е да се определи работата, включена в проекта, и да се изчисли продължителността на всяка работа или операция. Изчакването на бетонната плоча да се втвърди се счита за операция, защото отнема време и не е възможно да се започнат други операции преди плочата да е втвърдена. Списъкът на операциите по време на изграждането на гараж и тяхната продължителност са показани в таблица. 21.1.
МРЕЖОВ ГРАФИК. Третият етап включва анализ на реда на връзките на операциите и съставянето на мрежова диаграма, която отразява тези взаимоотношения. Графикът на мрежата за проекта за изграждане на гараж е показан на фиг. 21.5. Някои операции трябва да се извършват в определена последователност, докато други могат да се изпълняват паралелно. Връзките на приоритет се определят главно от технически причини. Например, технически е невъзможно да се постави покривът на покрив, докато не бъде облицован. В същото време, в някои случаи приоритетните отношения се определят в съответствие с принципа на предпочитанието, като се вземат предвид изискванията за качество, ефективност или безопасност. Така например, електрическото окабеляване в гараж може да бъде монтирано веднага след издигането на рамката, но за да избегнете дъжд върху арматурата, по-добре е да изчакате с електрическото окабеляване, докато страничните стени и покривът бъдат монтирани.
КАЛЕНДАРЕН МРЕЖОВ ГРАФИК. Четвъртият етап включва изграждането на календарна мрежова графика въз основа на оценките на продължителността на операциите и получената мрежа. Изчислителната техника не е включена в задачите на нашата книга. Мрежовата диаграма на фиг. 21.6. изграден въз основа на изчисления за проект за изграждане на гараж. Продължителността на проекта е 15 дни.
КРИТИЧНИЯТ ПЪТ в един проект е най-дългата (по отношение на времето) последователна верига от операции. Критичният път в графиката, показана на фиг. 21.6., е непрекъсната последователност от операции, минаващи през центъра на графиката (XCV и CZN). Дължината на критичния път определя продължителността на работата за завършване на проекта. Всяко забавяне на критичния път води до увеличаване на времето за работа. Освен това трябва да се отбележи, че за да се намали продължителността на проекта, е необходимо да се намали дължината на критичния път.
RESERVE илиheadroom —е разликата между най-ранното възможно време за завършване на операция и най-късното възможно време за завършване на операция. Slack е наличен само за дейности, които не са на критичния път, и позволява известна гъвкавост при планирането на такива дейности.
Мрежовата диаграма дава ясна и разбираема картина на последователността на работа по изпълнението на проекта, в допълнение към факта, че такива диаграми показват началото и края на операцията. Те ясно показват последователността на операциите. Той ясно показва последствията от забавянето на всяка операция по отношение на времето за изпълнение на целия проект.