Организационни форми на корпорациите - Бележки на декана
Такава тема като организационни форми (структура) на организацията привлича вниманието както на практиците, така и на учителите. Първите смятат, че с начертаването на организационната структура са решили всички управленски проблеми, а вторите смятат, че като говорят за линейно-функционални, матрични и дивизионни структури, те са предоставили на публиката целия набор от необходими знания по тази тема. Следователно, темата е "долна" в предмета на консултантските фирми (вижте например Организационни структури на управлението на компанията), в курсовете по мениджмънт. По-специално, на този сайт е писано достатъчно за структурите (вижте Организационни структури).
Унитарната форма на дружеството (U-структура) е традиционен тип организация на дружеството на функционален принцип. Характеризира се с висока степен на централизация. С увеличаване на обема на административните задачи висшето ръководство няма да може ефективно да изпълнява задълженията си. Самото съществуване на Y-структурата е пречка за диверсифицирания растеж.
Холдингова компания (X-структура) е корпорация, която притежава контролни пакети или акции в други фирми. Размерът на холдинга може да бъде много по-малък от размера на контролираните фирми. Несъмнено тези структури имат редица предимства поради използването на икономии от мащаба;по-голяма ефективност в международното движение на капитали; играейки ролята на буфер, отслабващ въздействието на държавата. Но холдинговите компании, които могат да имат дивизионна структура, но с малка генерална дирекция, не са нищо повече от "корпоративна обвивка" на компанията. В този случай, в допълнение към чисто холдинговите (контролните) функции, е трудно да се осъществи стратегическо управление на производствените дейности на контролираните от тях фирми. Преразпределението на средствата между направленията среща значителна съпротива от страна на поделенията. Като правило "който крещи повече, той получава повече".
Мултидивизионната форма на корпорацията (М-структура) се характеризира с наличието на много центрове за печалба. Тази форма се характеризира със сериозно преразпределение на стратегическите и тактически функции на корпорацията, което осигурява на подразделенията известна степен на независимост. За разлика от Х-структурата, М-формата на организацията има възможност за стратегическо планиране и разпределение на ресурсите и механизъм за контрол на структурните звена. Включително ефективно разпределение на финансовите ресурси между отделите и диференцирано използване на вътрешнофирмен контрол и инструменти за стимулиране.
Мрежови организации (V-структури). Мрежата свързва няколко фирми, които са относително независими институционални единици и работят заедно на базата на договори. Има специална роля на компанията майка (мрежовото ядро) за осигуряване на мрежова интеграция. Структурата е „мрежа-черупка“, в която компанията майка може да бъде разположена на върха или на дъното на производствената верига. Не е трудно да се види, че такива структури са потенциално по-малко издръжливи от мултидивизионните корпорации, ноно по-гъвкави и по-лесно приспособими към „превратностите на съдбата” (външната среда).
В заключение предлагам да сравним горните организационни форми с класификацията на McKinsey за възможната роля на корпоративния контролен център (вижте Корпоративно управление). И в същото време опишете дали работите за същата компания?Структурата на корпорацията подходяща ли е за ролята, която нейният център е поел?
Бих искал да разгледам въпроса за съответствието на формите на корпоративно управление и организационната структура на примера на нашата държава - Република Казахстан. Формата на корпоративно управление и организационна структура ще се определят от целите, поставени от държавата: 1. Ако държавата иска да се развива само като монобизнес (например в посока ресурсна икономика), тогава тя избира унитарна форма на корпоративно управление (например силна президентска власт + увеличаване на дела на държавата в петролната индустрия). 2. Ако държавата иска да диверсифицира икономиката си и да има няколко силни базови индустрии, тогава това е стратегически архитект и сграда на корпорация с множество подразделения. Защо не стратегически контролер и холдинг? Защото, първо, държавното стопанство е изградено на дивизионен принцип – по отрасли; второ, поради ограничените човешки и други ресурси Казахстан се нуждае от синергичен ефект в развитието на индустриите. 3. Мрежовата форма на управление е възможна, когато вече има няколко силни независими основни сектора на икономиката и трябва само да наблюдавате цялостната интеграция, например Франция, Германия, Великобритания.
В момента държавата е избрала стратегия за развитие на няколко основни индустрии: минна, ядрена, преработваща, телекомуникационна иВръзка.
По този начин трябва да станете стратегически архитект в корпорация с множество подразделения. За да играе ролята на „архитект“, съществуващият държавен холдинг може да се преориентира от чисто контролни функции към функции на стратегическо управление и планиране по подразделения (сектори на икономиката); а на ниво парламент явно трябва да има постоянна комисия по стратегическо развитие.
Добър ден. Давам моите мисли за условията на „идеален газ“: 1. Оператор - Единна форма: Центърът е един и определя и контролира изпълнението на стратегията за всички свои звена. Обикновено моно бизнес. 2. Стратегически контролер - Холдинг: Има само един център и той контролира целевото използване на ресурсите в контролираните структури. 3. Стратегически архитект - Мултидивизионна корпорация: Може да има много центрове. Необходим е синергичен ефект за изпълнение на стратегията. 4. Финансов холдинг – Мрежови структури: Контролират се само финансовите потоци.
Елена, Дадох класификацията в най-чист вид. Разбира се, смесена структура е възможна и най-вероятна. Някои от направленията се контролират изцяло от управляващия център, някои са разпределени на LLC, има определен дял в съвместното предприятие. В чист вид нищо не се случва, винаги има "примеси".
Вероятно трябваше да пише за това. AVM