Практически опит за намаляване на загубите "Свръхпроизводство" - Управление на производството

Добре известно е, че свръхпроизводството е един от най-лошите видове отпадъци, т.к. е произведен продукт, който не е поръчан от клиента. Съответно, това не са само замразени пари, но и значителни ресурси, които вече са изразходвани за тяхното производство с неразбираема перспектива за тяхното изплащане.

Причините за този вид загуба обикновено са следните (ще пренебрегна резките пазарни колебания):

Липсата на ключовия принцип на издърпване в компанията, т.е. ориентация на цялата организация към поръчките на клиентите като сигнал за стартиране на веригата на стойността (т.е. производство)
Проблеми на системата за планиране на производството - липса на взаимовръзка между плановете за продажби и производствените планове, липса на планови хоризонти, липса на планиране на поръчките, игнориране на производствените ограничения, липса на каскадиране на общия производствен план в цехове и участъци и др.
Неравномерен капацитет на производствените обекти и натоварване на оборудването
Нестабилност при получаването на поръчки от клиенти, което причинява или недостатъчно или претоварване на производството (свързано с параграф 5)
Прекомерен обем на производствените партиди, обикновено причинен от дългите времена за смяна на производственото оборудване
Проблеми с управлението - страх от спиране на производството дори когато производствената задача е изпълнена
Прекъсвания в производството, причинени от повреда на оборудването или недостиг на материали, което налага преминаване към друг вид продукт, за който няма поръчка (просто да не стои)

Естествено, мащабът на тези проблеми зависи от сложността на производството, броя на складовите позиции (SKU) и други фактори.

И така, какво правите, за да се справите с това?Опитът показва, че докато проблем номер 1 съществува, каквито и да е мерки няма да работят. Тази идеология трябва просто да се приеме и следва. И след това изградете прозрачна верига на стойността, т.е. процесът на изпълнение на клиентски поръчки. Навременността на изпълнение на поръчката трябва да бъде ключов KPI и трябва да се проследява на корпоративно ниво. Веднага след като започнахме да работим на този принцип, той разкри голям брой други проблеми и загуби, които „удължават“ веригата на стойността.

Добрата система за планиране е абсолютно необходима за всяко производство. Тук можете да говорите безкрайно, но проблемите на дадено производство винаги са уникални. Като добра практика мога да препоръчам следното - производственият планов отдел да не е организационно в производството. Най-добре е той да е в службата, която отговаря в завода за взаимодействие с клиентите (като правило това е логистиката). И разбира се, в сложните индустрии процесът на планиране изисква използването на механизми за оптимизация, което изисква използването на ИТ инструменти. Модулът за планиране е неразделна част от всички съвременни ERP системи.

Добрата комуникация между производството и продажбите е много важна. Някои ще се усмихнат скептично и ще бъдат отчасти прави. На практика е трудно да се измислят функции, които да се „обичат“ толкова много. Въпреки това, въпреки естествените противоречия, е необходимо да се намери общ език. За да разрешим този проблем, започнахме да провеждаме редовни срещи между производството и продажбите на различни нива на управление като част от процеса на планиране. На първите срещи всички си „спомняха“ минали „заслуги“ един към друг, но след това процесът се подобри. Постепенно и двамата се чуха и разбраха, че всеки има своите нюанси.дейности. Научи се да намираш компромис.

Сега директно за производството. Необходимо е да се намали размерът на партидата като ключово производствено ограничение. Ключът към успеха, колкото и банално да звучи, е бързата смяна на оборудването. Сигурен съм, че всеки е запознат с технологията SMED (single minute exchange of die) като Lean manufacturing tool и съответно няма смисъл да я описвам подробно. Един от многото ми примери казва, че времето за смяна може да се намали няколко пъти (в случая от 4 часа до 20 минути, преса за студено коване). И това се дължи само на нормалната подготовка на оборудването, инструментите, наличието в точното време на целия персонал, необходим за пренастройка, наличието на кран и т.н.. Просто трябваше да си поставите задача и да започнете да измервате времето. Сигурен съм, че потенциалът в това е огромен.

Неравномерните мощности и натовареност на продукцията в цехове и участъци предизвикват свръхпроизводство в зоните с повишен капацитет. Този проблем се решава чрез изравняване на производството (Heijunka), преразпределение на персонала, т.е. отново, чрез компетентно планиране (между другото, Heijunka като основен метод за справяне с претоварването или недостатъчното натоварване на производството може локално да причини свръхпроизводство за определени видове продукти, особено ако смяната отнема време, така че SMED е задължителен в този случай). Или например отстраняване на затруднения, ако това е причината за свръхпроизводство в други области. Така беше в едно от предприятията. В този случай ние приложихме теорията на ограниченията и се концентрирахме върху пречка, докато престане да бъде такава, което ни позволи да изравним капацитета между секциите и значително да намалим принудителното свръхпроизводство.

В западните предприятия ме научиха да не се страхувам да спра,ако производствената поръчка е изпълнена. Останалото време използвахме за обслужване на оборудването, решаване на проблеми, провеждане на екипни срещи, увеличаване на визуализацията на процеса и просто поставяне на ред и поддържане на ред. За да бъде следващият сегмент от производственото време по-ефективен от предишния.

В крайна сметка бих искал отново да се върна на проблем номер 1 - именно този проблем е основната причина за свръхпроизводството. Това е много често срещана ситуация сред мениджърите. И нейното решение, като всяка голяма промяна в компанията, трябва да започне с волята на ръководството.