Прегаряне на служителите

Свързани статии

Прегарянето на служителите не е техен личен проблем. Отговорност носи и компанията, която не е минимизирала риска от „прегаряне“.

Етапи на намаляване на мотивацията, водещи служителите до прегаряне

В психологията на управлението традиционно се разграничават следните етапи на намаляване на мотивацията:

Етап 1. Объркване. Започват да се появяват първите симптоми на стресово състояние. Те са резултат от объркването на служител, който престава да разбира какво трябва да прави и защо работата му не върви добре. Това все още не засяга особено производителността на труда, но натоварването на нервната система се увеличава.

Етап 2. Дразнене. Ако работникът почувства, че ситуацията не се подобрява, той започва да изпитва раздразнение, свързано с чувство на безсилие. Поведението му е някак демонстративно. Склонен е съзнателно да се затвори в себе си или да заеме подчертано отбранителна позиция. В същото време неговата производителност се увеличава. Служителят полага все повече усилия, надявайки се, че ще успее да се справи със стресовата ситуация.

Етап 3. Двойна роля. Забелязвайки, че прекият ръководител не прави никакви опити да коригира ситуацията, служителят престава да се съмнява кой е виновен за трудностите и променя тактиката. Той може да наруши работния процес с надеждата да привлече вниманието на другите към проблема, той започва да избягва шефа. Този етап може да се види в липсата на контакт между лидер и подчинен.

Етап 4. Разочарование. Започвайки от този етап, е много по-трудно да се възстанови подкопаният интерес към работата. Производителността на труда е намалена до минимално допустимото ниво. Продължителността на товафазите могат да варират в зависимост от самочувствието на служителя, неговата енергичност и система от морални ценности. Възвръщането на интереса към работата може да бъде личен контакт между шефа и подчинения с открито обсъждане на проблема.

Етап 5. Загуба на желание за сътрудничество. Най-очевидният симптом на този етап е опитът на работника да подчертае с думи или дела, че „това и това не е моя работа“. Служителят пресича границите на задълженията си, опитвайки се да ги стесни колкото е възможно повече. Някои започват да се държат предизвикателно, пренебрегвайки работата. На този етап се влошават и отношенията с колегите.

Етап 6. Край на работата. Най-накрая разочарован от работата, служителят или се премества на друго място, или третира работата като тежък труд. Трябва да се отбележи, че дори един такъв работник може да играе ролята на катализатор в групата, да доведе до факта, че скритото чувство на недоволство се разлива.

На първо място, синдромът на прегаряне се появява при служители, които са на комуникативни позиции. Служителите, които изпитват постоянен стрес на работното място, също са податливи на синдром на прегаряне. Във всеки случай вероятността от "прегаряне" не зависи от личните характеристики на конкретен служител, а от морално-психологическия климат в салона, условията на работа и системата за управление като цяло. Ето защо е необходимо да се борим не с последствията - изтощение, деморализация, умора и други признаци, а с причините.

Ако все пак се появят първите признаци на "прегаряне" на служителя, той се нуждае от морална подкрепа под формата на положителни оптимистични нагласи от ръководството. Това ще позволи на подчинения да не бъде оставен сам с потиснатото си състояние. Активното включване на служителя в работата също ще помогне, и то не само на неговатаплощ, но и на прилежащи. За някои хора възможността да научат нови неща е по-полезна от например финансовите стимули.

Превенция на прегарянето на служителите: препоръки

Напълно възможно е да се предотврати развитието на синдрома на прегаряне на служителите. За да направите това, трябва да знаете причините за демотивацията.

Нарушение на джентълменските споразумения. Мотивацията може да намалее след известно време след пристигането на служителя на работа. Надеждите често не се сбъдват, защото в процеса на преговори с работодателя много важни въпроси остават зад кулисите. На интервюто обикновено се обсъжда естеството и начина на работа, времето за почивка и възнаграждението, но практически не се обсъждат въпроси на корпоративния климат. Често работодателят говори само за предимствата на бъдещата работа. Очакванията на кандидата се разминават с действителното състояние на нещата в компанията и скоро след започване на работа служителят открива, че е изтеглил грешната карта: обучението е формално, няма перспективи за растеж, екипът е затворена група от служители. В резултат на това няма и следа от енергията и ентусиазма на кандидата. По време на процеса на подбор трябва да предоставите на кандидата възможно най-много информация за компанията. Кандидатите, които не се страхуват от възможни усложнения, ще имат реалистични очаквания.

Непотърсен талант. Излишните умения често са по-лоши от недостатъчните умения. Опитните мениджъри знаят, че наемането на специалист, който е твърде квалифициран за предлаганата му позиция, е опасно. Много е вероятно след няколко месеца той да се отегчи и да се опита да реализира непотърсените си таланти. Докато служителят не намери достойно приложение за себе си, колегите ще трябва да наблюдават опитите му да "отседне" на не толкова квалифициранначалници или си пъхате носа навсякъде със съветите си. Няма идеални съвпадения. Кандидатът може да няма абсолютно всички умения, от които се нуждаете, но това може лесно да се коригира с помощта на вътрешни обучения и стажове. По-трудно е с онези умения, които притежава и които няма да са му полезни на ново място. Непредпазливото отхвърляне на подобни умения с течение на времето е изпълнено със сериозна демотивация. Необходимо е да се опитате да приложите непотърсени умения и знания на служителите за решаване на нови проблеми.

Пренебрегване на идеите и инициативата. Започвайки нова работа, служителите обикновено „бълват“ с нови идеи – от подобряване на методите на работа до пренареждане на мебелите в салона. Най-често ръководството просто отхвърля тези идеи - поради недоверие към новодошлите, поради нежелание да се разделят с обичайната си работна среда и т.н. Всички служители на вашия салон за красота трябва да могат да изразяват идеи и предложения. Дори и да не са достатъчно гениални, за да оживеят, те са достойни да бъдат разгледани. Служителите трябва да получат обратна връзка, обяснения защо тази или онази идея е преждевременна или неподходяща за изпълнение.

Слабо участие. Този демотиватор е най-подходящ за помощния персонал. Служител, който не се чувства като част от компанията, ще изпълнява задълженията си безгрижно. Чувството за принадлежност към обща кауза и екипният дух са силен мотивиращ фактор. Служителите с такъв мотив са готови да пожертват личните си интереси и време, работейки за постигане на целите на компанията. Ето защо имаме нужда от корпоративни събития, редовно информиране за случващото се.

Липса на видими постижения. Много често, поради спецификата на работата, служителите не могат веднага да видят резултата от своитедейности. Работата "без резултат" се превръща в рутина и след известно време неутрализира вътрешната мотивация. Липсата на интересна работа е особено болезнена за хората с творчески професии. За служителите от „рутинната“ сфера от време на време създавайте проекти - краткосрочни задачи, включително в области, съседни на тяхната специализация. Това ще разреди рутината и ще им позволи да научат нещо. Разделете дългосрочните проекти на управляеми етапи, активно обсъждайте междинните резултати и, разбира се, насърчавайте участниците.

Липса на признание. Не толкова отдавна Honor Rolls бяха мощен мотиватор в работата. Амбициозните работници (и повечето от тях) дадоха всичко от себе си, за да могат да покажат своя портрет на другите. Признанието беше по-важно от бонусите: бонусите се харчат сами и много хора разпознават най-добрия служител по зрението. И днес резултатите от социологическите проучвания показват, че служителите страдат, ако колегите не забелязват техните постижения. Радвайте се на победите на служителите. Наградете ги - може би не винаги с пари, но винаги с внимание.

Много от предложените препоръки са доста прости и са неразделна част от ефективното управление. Опитът показва, че подобни действия помагат в борбата с демотивацията или синдрома на прегаряне на персонала.

Причини за прегаряне на служителите

Много психолози смятат, че прегарянето на служителите е неизбежна последица от стреса на работното място. Непрекъснатото въздействие върху човек на стресови ситуации води до интелектуално, умствено и физическо претоварване. Една от най-честите причини за стрес са организационните слабости. Те включват:

голямо натоварване, съчетано с липса на време за завършване на работата;
липса на подкрепа от колеги и началници;
недостатъчно възнаграждение за труд - както материално, така и нематериално (непризнаване от страна на екипа на важността на извършената работа и др.);
противоречиви изисквания към служителя;
постоянната заплаха от наказания;
монотонна дейност;
липса на почивни дни и празници.

Ключова роля в развитието на синдрома на прегаряне може да играе необходимостта от често и много общуване с други хора. Възможно е да разпознаете навреме началото на синдрома на прегаряне чрез редовно наблюдение на мотивацията на персонала.

Синдромът на прегаряне на служителите е изключително често срещан. Обект на него по правило са съвестни служители, които са за каузата, с развито чувство за отговорност и с висока ангажираност в работата.

Синдромът на прегаряне води до значителни загуби. Първо, това са преки и косвени загуби от непродуктивната работа на служителя. Второ, възможността за заразяване на други служители с упадъчно настроение, което неизбежно ще доведе до намаляване на производителността на целия екип. Трето, последствието от синдрома често е уволнението (напускането) на служител от компанията, което води до разходи за търсене, подбор и адаптация на нов служител. Освен това имиджът и репутацията на компанията страдат.

Синдромът на емоционалното прегаряне се влошава от сезонността на работата. За да разрешите проблема, можете да приложите общата практика на материални и нематериални стимули за персонала. Материалът се състои в преразглеждане на нивото на заплатите както за всеки служител, така и за целия екип. Опитайте се да поддържате заплатите достатъчно високи за вашия регион.