Смъртта се увеличава
- Мина ли кризата? - Шум-де-шум. - Точно така? - Точно, точно. - Да тръгваме, а? - Да вървим. Е, да тръгваме вече! Какво стана? Ще мислим по-късно...
И тогава изведнъж настъпва криза. Хм... Това криза ли е? Така че, стоп по пътя. Нещастно недоразумение. Парите отново ще започнат да падат от небето. Пак консуматорите на опашката се карат. Е, добре, още не се карат. Но ще го направят. Как иначе? И това, че се спънаха ... Кой не се случва. Никога не знаеш. Помисли за това.
Да се върнем няколко години назад и да си припомним. И така, тогава „новото българско икономическо чудо” царуваше спокойно на двора. Много известни и не толкова известни компании година след година с олимпийско спокойствие показаха двуцифрени средни годишни темпове на растеж на продажбите. Имаше вълнуваща борба за разделянето на пазара, който изскочи като джак в кутията, напомпан с петродолари и външни заеми и следователно изглеждаше ненаситен.
„Така-така…“ – казваше финансовият „гений“ на дистрибуторската компания, потривайки доволно ръце и хипнотизирайки шефа с откровен благороден вид. Какво гледа инвеститорът? "За какво?" — повтори генералът. „А, тук е заровено кучето! На ди-на-ми-ку, ето какво. Без динамика той ще умре. Нашата задача е да надуваме, надуваме, надуваме инерция. Дай му дял от пазара, негодник такъв. Извадете го и го легнете!" — А печалбата? - опита се да се включи във финансовия разговор генералът. "Успокой се. Печалбата не е краят на света - тя ще дойде, не се колебайте! Сега основното е споделянето! И стратегът е за вас, о! Геният извъртя очи към небето. И когато го завъртя назад, вместо зеници се извиха като червеи чужди букви S, зачеркнати за изразителност с две отвесни черти. "Отивам!" решително се съгласи генералът, за по-разпространенотоНямаше повече въздух в гърдите ми.
И "геният" ("парадокси приятел") действаше. Всичко е просто:
1. Определено приемаме продавачи. Много! А фактът, че други хора пристигат и някак си дори по-бързо? Странно. Ах! Ето как ... развиваме обслужване на клиенти, или ... . Като цяло, не се унасяйте, тогава ще го разберем. Инвеститорът търка очи.
2. Нямате достатъчно продавачи в клоновете? Растем ли в регионите? Хей търговци! Колкото повече канали за разпространение, толкова по-добре! не е ли истина
4. Сега остава въпросът за продукта. Получете и подпишете. Не бъдете скромни. Вземете колкото можете. Ще оставим останалото тук засега. С марж, разбира се. И ще разширим гамата. Няма варианти, защото растем, ето го в замах!
5. Не вземайте стоките? СЗО? Не, казват те, пари? празна. Разсрочваме ги. Нека покрием всички заедно! И за да не изглежда малко, ще го дадем за изпълнение. И така! да
6. Ето я, какво чудо бизнес пистолет. Ех, на белия свят като хубава стотинка! Къде е барута? Спокойно, пари ще има! Ето ме и мен - финансов магьосник и кредитен жонгльор, магьосник на облигации и магьосник на IP. Сега бързо правим бизнес план за семето! Просто повече цинизъм. Къде е той? Да, тук...
И ето че петата година е към своя край. Някои абсурди един след друг започват да преследват компанията. По някаква причина банките престават да излъчват ентусиазъм, а генералът често се затваря с учебници по икономика в кабинета си. Въпреки че всичко изглежда почти по план. Основната победа - динамиката се наблюдава, продажбите са нараснали, както беше обещано. А EBITDA, мила, сигурно скочи 12 пъти, както беше планирано - до 60 млн. Вярно, вярно. Разходите обаче се оказват по-големи, а материалните запаси, вземанията и кредитите - несравнимо по-големи. Поради това те се подхлъзнаха на загуба, но не критична. Ето кои са стратезитеи инвеститорите изведнъж изчезнаха някъде. И по някаква причина имаше някакво обезпокоително чувство. За какво е? Нека да разгледаме резултатите от нашия "брилянтен" експеримент в най-опростен вид:
1. Приходите растяха като луди, но на каква цена! Разходите на компанията растат още по-бързо, иначе печалбата преди данъци и лихви щеше да е много по-висока. Компанията не успява да капитализира нито бързия ръст на обема на покупките си по отношение на покупните цени, нито по отношение на рационализирането на бизнес процесите по отношение на съответното намаляване на дела на общите разходи. Най-лошото от всичко е, че както вземанията, така и запасите растат по-бързо. Темповете на текучество станаха напълно неприемливи и те са основните индикатори за болки в растежа. Това доведе до необичайно либерална политика за предоставяне на разсрочено плащане за клиентите за увеличаване на продажбите, както и до безконтролно разширяване на асортимента и презапасяване на складовете.
2. Финансирането на загубата, инвестициите в дълготрайни активи и нематериални активи, както и увеличението на вземанията и материалните запаси е извършено за сметка на заеми. Кредитното натоварване е нараснало повече от 30 пъти за пет години!
3. Ако извадим увеличението на вземанията и инвентара от печалбата, получаваме индикатора „доход на собственика“, който беше въведен за първи път отУорън Бъфет(ще трябва също да добавим амортизация и да извадим увеличението на инвестициите в дълготрайни активи, но за нашия дистрибутор тези стойности са малки и следователно не са толкова важни). И така, тази цифра показва какъв резултат е в ръцете на собственика на бизнеса. Тоест той реално може да го вземе, да инвестира някъде или да инвестира отново в същия бизнес. За пет години доходите на собственика се превърнаха в „загуба на собственика“ от 400 милиона.именно той (а не печалбата), според методологията на Уорън Бъфет, е основата за изчисляване на „присъщата стойност“ на бизнеса.
4. Също така, внимание! Трябва да посочите размера на допълнителните загуби. При такова небрежно управление на оборотния капитал това обикновено е около 15-20% от всички вземания и същата сума от стойността на материалните запаси. Това са още 80-100 милиона безвъзвратни загуби.
5. Общият дълг на компанията възлиза на почти годишен размер на приходите, докато в контекста на влошаващата се ситуация на кредитния пазар е почти невъзможно да се повтори такъв резултат, да не говорим за растеж, през следващата година.
6. Нашата картина все още не е толкова мрачна, колкото може да бъде на практика. Тази наша теоретична „пета“ година на растеж в много български компании се падна върху доста специфичната 2007 (или 2008) календарна година. Следователно е относително лесно да се предвиди какво ще се случи по-нататък, тъй като това е класически „бизнес тирбушон“ с мениджъри-аматьори начело: първо, продажбите „внезапно“ ще спаднат и първите трудности ще възникнат с удължаването на банковите заеми. За осигуряване на оперативната дейност на мастната административна машина ще трябва да се търсят пари. Първо, дружеството ще затегне политиката за отпускане на търговски кредити. Немалък дял от търговци и потребители, разглезени от безплатно финансиране от продавача, веднага ще паднат като изсъхнала мръсотия. Второ, ръководството ще се опита да намали разходите. Без да има навика да брои пари и да оптимизира работните процеси, ръководството ще започне да прави „детски“ грешки, намалявайки най-малко влиятелния, но най-ценния по отношение на оперативните дейности, средния слой на мениджърите. Това ще доведе до вътрешна дезорганизация и увеличаване на паниката. Трето,все още искайки по някакъв начин да влезе в "парите", ръководството най-накрая решава да разпродаде материалните запаси под себестойността, да започне да претендира за просрочени вземания и в същото време да задържи плащанията към доставчиците. Първото събитие ще доведе до бързо измиване на най-ликвидните стоки и ситуация, при която повече от половината поръчки на клиенти не могат да бъдат изпълнени, въпреки формално доста обширния инвентар. Резултат: клиентите плюят и ругаят, първите слухове за „предстоящата смърт на пациента“ се разпространяват на пазара и най-добрите служители започват да напускат компанията. Второто събитие също няма да донесе успех, тъй като компанията няма нито силата, нито квалификацията да управлява вземанията. И няма откъде да вземат. Третата мярка за забавяне на плащанията към доставчиците ще пресече източника за попълване на складовете с нови стоки и ще възбуди особено ядосаните и нетърпеливите да предявят рекламации. Това вече е пълен набор, последван от окончателна деградация до фалит или в най-добрия случай „маргинализация“ на бизнеса с всички произтичащи от това последствия.
7. Заключение: тъжно, да!
Даденият тук теоретичен пример е типичен както в близкото практическо минало, така и много вероятно в нашето близко практическо бъдеще. Най-интересното е, че има доказани рецепти как дауправляваме растежана един бизнес, избягвайки вече познатите ни грешки. Подробното описание на тези рецепти е извън обхвата на тази статия. Но накратко, по време на периода на растеж е особено важно да запомните следните правила и принципи:
1) Направете си правило да оценявате вземанията и инвентара като най-важните фактори за растеж на качеството. Не понасят небрежно боравене. В противен случай възмездието е неизбежно.
2) Планирайте разширяването и растежа на бизнеса предварително: внимателно подбирайте клиентите по отношение на управлението на възникващи вземания и управление на риска от неплащане или го оставете на специализирани компании.
3) Стриктно следете структурата на инвентара и непрекъснато подобрявайте процедурите за планиране, както и логистиката на склада и закупуването. Не пестете усилия за въвеждане на авангардно ноу-хау и софтуерни продукти в тази област.
4) Опитайте се да използвате банкови заеми само за финансиране на инвестиционни проекти, а не за оперативни дейности, в противен случай ще се окажете над финансова пропаст в един далеч от идеалния момент. Разширяването на продажбите трябва да се финансира чрез по-сложни схеми, съчетаващи финансови и търговски продукти, включително цялостни услуги за оценка и управление на търговски рискове, както и вземания.
5) Непрекъснато оптимизирайте бизнес процесите, за да контролирате цялата верига на стойността на клиента.
6) Използвайте освободените средства за финансиране на дължимите сметки само във връзка с подобряването на финансовите условия на доставка и съответното намаляване на разходите за покупки.
За съжаление, няма много професионални лидери, които отговорно използват горните правила. По някаква причина за други мениджъри, като нашия „гений“, им се струва по-логично да стъпват върху добре подредения рейк на собственото си невежество отново и отново, докато угощават собствениците на фирми с истории за „обективни“ трудности и обстоятелства и се фокусират само върху собствената си „интуиция“. Такива "колхозни" подходи са неефективни в етапа на разрастване на конкурентния пазар, какъвто все повече е България. Това се потвърждава от факта, чепознатата фирма на предприемача Александър, за която писах в E-xecutive в статията"Хроника на гмуркащ дистрибутор", внезапно и предсказуемо "изгърмя с фанфари". И с него много от другите ни "лидери" на пазара, подобни един на друг по този въпрос, като братя близнаци. "Гении" почиваха на Малдивите и със свежи сили, както и гнили, но, както и преди, хубавите идеи се завъртяха в различни посоки. Не, не се махай от тук. Къде другаде са търсени, ако не у дома? Те търсят тук и вече намират нови потенциални "лидери" на вътрешния пазар, готови за следващия "голям скок".
Целият хаос е в главата ми. Дръжте такива "гении" далеч от бизнеса си. Този съвет се отнася на първо място, разбира се, за собствениците на фирми. Икономическият растеж не е далеч. Започнете да го приготвяте сега.
- Шумно ли е, криза ли е? - Шум-де-шум. - Да вървим или какво? …
Готови ли сте да растете? Тогава внимавай. Дилетантите са на път.