Стратегическото планиране като компонент на ефективното управление на аптечния бизнес

З. Н. Мнушко, проф.; И. В. Пестун, доц., Национален фармацевтичен университет Е. В. Тутутченко, гл. аптека в Донецк;

Във връзка с развитието на конкуренцията на фармацевтичния пазар, поради влиянието на редица фактори [1, 2], аптеките и фармацевтичните компании с търговски вериги трябва да полагат все повече и повече усилия, за да оцелеят, а простото оцеляване не е достатъчно за успешен бизнес, трябва и да растете.

В динамично променяща се външна среда и ожесточена конкуренция успешните компании и високоефективни предприятия са в състояние да се адаптират към постоянно променящите се пазарни условия, овладявайки изкуството на стратегическото планиране [3].

Стратегическото планиране е специален вид научна и практическа дейност, състояща се в разработването на стратегически решения, които осигуряват популяризирането на такива цели и стратегии за поведение на съответните обекти на управление, изпълнението на които осигурява ефективното функциониране на предприятията в дългосрочен план, бърза адаптация към променящите се външни условия [4]. Стратегическият подход ви позволява да управлявате ситуацията. Разработването и прилагането на стратегия включва систематичен и систематичен анализ на ситуацията на пазара и в предприятието, което ви позволява да наблюдавате промените във факторите, влияещи върху бизнеса. Това позволява на мениджъра в процеса на управление на предприятието в реално време да използва новите пазарни възможности, укрепвайки конкурентната си позиция, от една страна, и минимизирайки рисковете, възникващи по време на развитието на предприятието, от друга страна. Така, според литературни източници [5, 6], работата на фармацевтичните компании, фирми и аптеки в условията на пазарна икономика е свързана с трудности, различни критични ситуации и следователно заФармацевтичната индустрия се характеризира с всички видове рискове, присъщи на всяка друга търговска дейност, както и рискове, причинени от характеристиките на самата индустрия и продукта. Идентифицирането, идентифицирането на рисковите фактори и оценката на степента на тяхната заплаха в рамките на управление, основано на стратегическо планиране, до голяма степен може да намали загубите на субектите на фармацевтичния пазар, свързани с рисковете.

В местната научна фармацевтична литература се обръща повече внимание на проблемите на стратегическото планиране на химически и фармацевтични заводи и фармацевтични компании [7, 8]. По отношение на работата на аптеките и търговските вериги има доклади за проучвания на факторите, влияещи върху аптечния бизнес [9, 10, 11, 12, 13, 14, 15].

Стратегическото планиране е трудоемък и доста скъп процес, поради което е достъпно изцяло за големите търговски вериги. Средните аптеки обаче, за да оцелеят, трябва да прилагат по-евтини варианти за стратегическо планиране.

Стратегическото планиране включва няколко етапа:

събиране и анализ на стратегически важна информация, оценка на текущото състояние на бизнеса на дребно на компанията или аптечния "бизнес днес";
разработване на стратегия "бизнес модел на утрешния ден" набор от качествени цели и бизнес концепция;
превод на стратегията в конкретна програма за действие количествени показатели на стратегическите цели, списък от функции и задачи, които трябва да бъдат изпълнени за изпълнение на стратегията;
последваща организация на контрола.

Стратегическото планиране включва разработването на стратегия с помощта на формализирана процедура. Съществените въпроси са под каква форма е фиксирано стратегическото решение и в каква форма ще бъде то.контролирани. „Бизнесът днес“ и „бизнесът утре“ трябва да се описват по една и съща схема, в противен случай е трудно да се разработи програма за преход. Стратегията трябва да има определена вътрешна структура, която възниква в резултат на разделянето на общата стратегическа цел (мисия) на локални, но взаимосвързани цели и задачи. Възниква въпросът как най-добре да се направи това разделяне, какви са критериите за оценка на бизнеса и постигане на поставените цели?

За да се справим с тези проблеми, предлагаме да използваме балансирана карта с показатели (BSC) като инструмент за оценка на ефективността на аптеките и аптечните вериги, формулирайки стратегия, която осигурява структура на описание на стратегията в четири бизнес компонента (фиг.).

Фигура.Модел за описание на стратегията и оценка на ефективността на аптека с помощта на BSC

Обосновката за предложения от нас подход е следната.

Стратегията не е нещо абстрактно, тя е силна бизнес концепция плюс набор от реални действия, които могат да я доведат (бизнес концепцията) до създаване на реално конкурентно предимство, което може да продължи дълго време. Истинското конкурентно предимство се основава на конкретно умение, което дадено предприятие може да направи по-добре от други, и на предпочитани нематериални активи.

Предпочитаните нематериални активи включват:

През последните десетилетия се наблюдава ясна промяна в тенденциите на развитие: от икономика, базирана на материални активи и фокусирана върху крайния продукт, до създаването на компания, фокусирана предимно върху знания и услуги за нематериални активи. Днес нематериаленактивите съставляват 75% от пазарната стойност на една средна фирма [16].

Създаването на тези нематериални активи и постоянното разширяване на потенциалните възможности са решаващи за успеха на аптеките и аптечните вериги в силно конкурентна среда [17, 18, 19, 20, 21, 22].

За да се оцени ефективността на аптеката (търговия на дребно на компанията), в момента се използва система за финансово отчитане. Недостатъкът на системата за оценка на ефективността на предприятие, използващо финансово отчитане, е, че тя разглежда като краткосрочни разходи инвестициите в развитието на способностите на персонала, създаването на бази данни и информационни системи, връзки с клиентите, система за качество, гъвкавостта на предприятието във взаимоотношенията с потребителите и партньорите, както и иновативни продукти и услуги. По този начин системата за финансово отчитане не предоставя инструмент за оценка и управление на стойността, създадена чрез разширяване на възможностите на нематериалните активи. Използването само на система за финансово отчитане за оценка на ефективността на аптеката води до факта, че всички усилия на ръководството и висшето ръководство са насочени главно към краткосрочни финансови резултати, а инвестирането и управлението на факторите на нематериалните активи за бъдещия финансов успех на аптеката се отрежда на второстепенна роля.

Част от показателите са общи, характерни за всяка аптека (фирма), друга част са специфични, които се формулират на базата на стратегията на аптеката (фирмата).

Примери за показатели за финансовото представяне на BSC:

ръст на обема на продажбите (UAH);
рентабилност на обема на продажбите (%);
рентабилност на обема на продажбите в определени сегменти (%);
продажба на лекарства с рецепта (UAH);
обем на продажбите на лекарства без рецепта(UAH);
обем на продажбите на местни лекарства (UAH и единици);
обем на продажбите на внесени лекарства (UAH и единици);
обем на продажбите по групи фармацевтични продукти (UAH);
печалба от нови видове стоки (UAH);
обем на продажбите на служител (UAH);
обем продажби на m² (UAH);
доход на служител (UAH);
обща цена (UAH);
коефициент на пределен доход (приходи минус променливи разходи, %);
възвръщаемост на инвестирания капитал (%);
възвръщаемост на активите (%).

Примери за показатели за ефективност на клиента:

броя на купувачите;
пазарен дял (%);
годишни продажби на клиент (UAH);
средна цена на покупка (чек) (UAH);
брой загубени покупки (в абсолютно изражение или в %) откази;
брой купувачи на работник (в абсолютно изражение или в %) коефициент на опашка;
средно време за обслужване на клиент;
индекс на удовлетвореност на клиента (%);
броят на оплакванията;
разходи на клиент (UAH);
маркетингови разходи (UAH);
обществено мнение (репутация на аптеката, фирмата);
познаваемост на марката (% от респондентите сред общия брой респонденти, които са чували за марката);
наличие на програма за лоялност на клиентите;
броя на редовните клиенти;
наличие на клиентска база данни;
броя на допълнителните услуги, предоставяни от аптеката.

Примери за показатели за ефективност за вътрешни бизнес процеси:

дял на административните разходи в общите приходи;
административни разходи поработещ;
средно време за вземане на решение;
степента на прилагане на управленското счетоводство;
степен на изпълнение на бюджетирането;
обръщаемост на материалните запаси;
нарастване на производителността на труда;
нарастване на броя на компютърната техника в абсолютно или относително изражение;
брой информационни бази данни (за клиенти, оферти на доставчици; информационни и справочни системи с бази данни за лекарства и техния регистрационен статус, аналози, синоними, генерични лекарства, фармакологични ефекти и странични ефекти, лекарствени взаимодействия; база данни за нестандартни и фалшифицирани серии лекарства; база данни от законодателни и регулаторни документи; аналитични данни за тенденциите в развитието на фармацевтичния пазар, обемите на продажбите на отделните фармакотерапевтични групи и позициите на лекарствата, тяхната динамика, пазарен дял, рейтинг на компанията и др.);
степен на използване на информационните бази;
броят на служителите, използващи информационни бази;
средно време за формиране на поръчката;
среден период от време за обработка на входящата стока;
ниво на обслужване (дефект);
дял на автоматизираните операции;
броя на формализираните и стандартизирани процедури;
броя на отказите по време на входния контрол;
броя на извършените анализи за контрол на качеството на лекарствата;
сумата на отписванията поради изтичане на срока на годност на лекарствата.

Примери за BSC индикатори за обучение на персонала и развитие на предприятието:

С използването на BSC могат да бъдат решени само част от проблемите, които възникват в процеса на стратегическо планиране. В следващите публикации се планира да се обсъди решаването на други въпроси,подходящ за практикуващи аптеки и аптечни вериги в процеса на стратегическо планиране.

Бронникова О. Ресурси за растеж на фармацевтичния пазар в Украйна // Фармацевт. 2005. № 4. С. 1820.
Паршина Н. И., Ветутнева Н. А. Сравнителен анализ на системите за осигуряване на качеството на лекарствата в развитите страни и ОНД // Farmats. списание 2003. № 5. С. 36.
Котлър Ф. Управление на маркетинга: Пер. от английски. / Често срещани изд. д. н. Третк О., д-р. н. Волкова Л., Каптуревски Ю. Санкт Петербург: Питър Ком, 1999. 896 с.
Прокопчук Л. О., Козирев А. А. Стратегическо планиране // Бележки за лекции: съгл. състояние изображения. по-висок стандарт. проф. образование. Санкт Петербург: издателство Михайлов В. А., 2000. 59 с.
Мнушко З. Н., Евтушенко Е. Н. Рискове в работата на аптеките и методи за тяхното предотвратяване // Фармацевт. 2004. № 20. С. 58.