Управлението като комуникация, управление на промяната, управленско консултиране

В работата на лидера преобладава устното неформално влияние върху подчинените. По време на промени нивото на доверие намалява и информацията в предавания ред се различава на вербално и невербално ниво. Тогава подчинените предпочитат да следват сигналите, които разчитат от поведението на ръководителите, а не формалните заповеди.

Традиционният научен мениджмънт стои твърдо на рационални позиции. Въз основа на това промяната е инженерен дизайн на добре обмислена ефективна организация. През новото хилядолетие все повече научни и популярни трудове (включително тези, които получават Нобелова награда) ни убеждават, че емоциите играят важна роля при вземането на решения. В това отношение, с леката ръка на Д. Канеман и А. Тверски, се открои дори отделна наука „поведенческа икономика“, а Д. Големан бръмча в своето примитивизиращо разбиране за интелигентността, че емоционалната интелигентност съставлява 80% от успеха и само 20% се разпределят на умствената интелигентност.

Управление – комуникация

Управлението е връзката между лидер и подчинен, между лидер и последователи. Това е постоянна комуникация по различни начини.

Веднъж имах възможност да говоря с история за управление пред студенти ... Един от слушателите възрази на моя разказ - "ако лидерът е казал, тогава подчиненият не може да не се съобрази, защото или ще бъде уволнен, или лишен от бонуса." Други момчета подкрепиха тази теза.

Тази гледна точка характеризира младежкия максимализъм и липсата на житейски опит. Да, и е много по-лесно, когато всичко е ясно, подредено и не напускате зоната си на комфорт. В реалния живот винаги има място за несигурност, конфликт на интереси и следователно стрес.

Според мен тези, които на всяка цена се опитват да избегнат емоционалния стрес, вземат непопулярни решения и действат срещу вятъра, не стават мениджъри.

G. Mintzberg проведе две подобни изследвания в рамките на около четири десетилетия. Той изучава поведението на мениджърите и установява, че въпреки развитието на технологиите, засилената конкуренция, характеристиките на работата на мениджърите остават непроменени:

Мениджър на луди дейности;
Огромен брой малки задачи;
Дискретност и липса на непрекъснатост;
Ориентация към действие;
Преобладаването на устните неформални влияния върху подчинените;
Тясна комуникация с колеги и партньори;
По-скоро скрит, отколкото явен контрол

Както можете да видите, дейността на мениджъра не прилича на планиран часовников механизъм, при който шефът пише заповеди и други нормативни документи, а подчинените ги изпълняват. Моля, обърнете внимание, чеуправлението е доминирано от комуникация!

Експериментът на Алберт Меграбян

А. Меграбян изучава непоследователни комуникации, т.е. непоследователна противоречива комуникация, когато различни сигнали се предават на различни нива (семантични, емоционални и др.). А това означава, че горното правило ще се спазва в общия случай, когато хората не си казват нещо, хитруват, играят под прикритие.

„Некоординираните комуникации имат различно значение във вербалните и невербалните компоненти на съобщенията” А. Меграбян

Изследването не засяга бизнес комуникациите и е проведено, за да се изясни връзката между чувствата и човешките взаимоотношения, като се вземе предвид разликата между вербалните и невербалните компоненти на съобщението.

Също така е важно да се отбележи, чехората, които участваха в експеримента, бяха облечени в бели престилки. Ето защо изражението на лицето е толкова важно. Но как комуникацията се влияе от други параметри остава извън обхвата на изследването.

Много критици на Мехрабян твърдят, че техните изследвания не потвърждават преобладаването на неформалния компонент. Особено подчертайте, че има много фактори, които влияят на комуникацията. Няма да споря с тях, но това не отменя факта, че хората възприемат предаденото съобщение не само на семантично ниво. И в зависимост от развитието на емоционалната интелигентност, възприемането на сигнала ще варира.

"Същността на лъжата е в измамата, а не в думите." (Джон Ръскин)

Управлението на промените е предмет на правило 7-38-55

Основният извод от експеримента е, че когато анализирате съобщение, не трябва да се спирате само на неговия семантичен компонент, съдържанието на думите. Ние ясно наблюдаваме многостепенните послания, когато общуваме с токсични служители (които повишават нивото на стрес в процеса на промяна). Способността да се вижда вербалният и невербалният компонент на комуникацията може безопасно да се припише на развита емоционална интелигентност. На това се основава съветът на Т. Брадбъри как да работите с токсичните противници на промяната.

Когато една компания е в стабилни условия, поведението на нейните служители е до голяма степен предвидимо. Дори в случаите, когато комуникацията между колеги и/или мениджъри и подчинени се осъществява с помощта на непоследователни комуникации, самите такива комуникации са предвидими. И участниците в тези "играещи" действат в рамките на негласно споразумение. Но с настъпването на промените в компанията много правила се отменят, новите са все още неразбираеми, борбата на интереси се разгаря, вътрешните политически конфликти растат ...В такава ситуация комуникацията става все по-непоследователна. Опитните мениджъри разбират това и се вслушват в мнението на служителите, като вземат предвид многоизмерността на изречените тиради. Но в същото време те попадат в капан ...

Една от основните причини за съпротивата срещу промяната

Много експерти смятат, че липсата на доверие на служителите във факта, че висшето ръководство наистина иска, а не декларира промени, създава сериозна пречка за промяната.

Правилото 7%-38%-55% показва процента на перцептивните нива в съобщението, което лицето получава. Следователно, когато лидерът декларира необходимостта от промяна в организацията, служителите разчитат изпратените до тях сигнали. Арт Клайнер описва това много добре в своята централна групова теория. Според неговите изследвания във всяка компания има клан, за който от една страна работи организацията, а от друга организацията е проекция на мисленето и дейността на хората в клана. И служителите „гледат в устата“ на ядрото на компанията, те следват не формални заповеди, а онези сигнали, които се изпращат от членовете на централната група.

Разбирането на разликата между думите и значението е жизненоважно, за да можем да общуваме ефективно и да общуваме. И обикновено мениджърите са страхотни в „четенето“ на подчинените си, но смятат ли, че служителите на организацията също ги „четат“.

Според А. Клайнер формализираните инструменти за управление като балансирана карта с показатели, процесен подход, управление на проекти, ключови показатели за ефективност се оказват неработещи, т.к. изискванията, които поставят, са различни от сигналите, които лидерите изпращат. В процеса на промяна дори несигурността на лидерите в поставените цели е сериозен сигнал за подчинените, допринасяйки засъпротива срещу промяната.

Ако се съгласим с Г. Минцберг, че вербалните неформални влияния преобладават в управленската дейност на мениджърите, тогава правилото на А. Меграбян до голяма степен отразява процента на рационалност в дейността на агента на промяната.

Правилото 7-38-55 е формулирано за непоследователна комуникация и няма да бъде приложено правилно в ситуация, в която компанията не се променя и е в стабилна среда. В такива моменти комуникацията между ръководители и подчинени е по-доверителна и предвидима. Но по време на организационни трансформации компанията се стреми да се спусне до факта, че само 7% от отношенията между служителите са прозрачни.

Много специалисти по мениджмънт изграждат своите подходи върху факта, че компанията трябва да има доверие между служителите. Според И. Адизес именно това позволява неизбежните конфликти да се превръщат в градивни. А Дж. Котър смята, че доверието е условие за създаване на продуктивен екип от реформатори.

Но доколко можете да разчитате на такова доверие в контекста на конфликти на интереси между служители и управляващи собственици, в една конкурентна култура, където е важно не да сте първи на финалната линия, а „да изпреварите този, който бяга от тигъра вместо вас“.

Да слезем на земята и да видим, че компанията е пълна с противоречия, това не е целенасочено действащ организъм, а лебед-рак-щука, движещ каруцата и влизащ в коалиции. И по време на промените цялата тази суматоха само се засилва, намалявайки нивото на доверие на моменти. И тогава 7% от рационалното управление на промените не изглеждат толкова малко.

Седем процента може да изглежда като плашещо число за успешно управление на промяната. Но ако е така, нека направим изводи:

има ирационални подходисвързани с управлението на емоциите, значенията, ценностите
можете да увеличите броя на рационалните подходи, като сте наясно с промените, които се случват, и изградите по-отворени взаимоотношения със служителите.