Управлението на предприятието трябва да бъде систематично
Обикновено, за да се опрости управлението на предприятието, ние го разделяме на части: отдели, цехове. Техните лидери отговарят за местните показатели. В същото време губим почтеност и не виждаме проблем с общ корен. Нашето представяне и стандарти често са в конфликт с нашите цели. Това не е систематичен подход.
Управлението на предприятието не може да бъде несистемно.
Смятате ли, че това е само здрав разум и общи думи? Нищо подобно. Здравият разум в този случай не е такъв. Процъфтява безсистемното управление на предприятията.
В крайна сметка какво е система? Това са взаимодействащи си елементи: отдели, бизнес процеси, персонал, показатели за ефективност и правила. Системата винаги има цел и всички елементи трябва да се разглеждат от нас от гледна точка на постигане на целта на системата. Елементите на системата трябва да са съгласувани помежду си по отношение на предназначението на системата. Ако даден елемент от системата има индикатор, който ще го подтикне да действа в противоречие с целите на системата, тогава системата не постига целта си напълно.
Изглежда толкова просто и в съответствие със здравия разум. Сега нека да видим как стоят нещата в нашите организации. Ето доказателства занесистемно управление на предприятието :
Как работим
Защо това е несистемен подход
За да опростим управлението на предприятието, ние го разделяме на части (функционални отдели, отдели). Техните лидери отговарят за местните показатели.
Губим почтеност и не виждаме проблем с общ корен. Нашето представяне и стандарти често са в конфликт с нашите цели.
Вярваме, че за подобряване на цялата организация е необходимо да се подобрят дейностите на всяко работно място.
Понякога всъщност на определено работно място трябва временно да не правите нищо. В името на целтаорганизации. Например, не произвеждайте незавършена работа. Както каза Деминг, „Този, който работи в пот на челото си, нанася най-голяма вреда.“
Вярваме, че наличието на противоречия (конфликти) в една организация е естествено. Ние не ги откриваме и не премахваме.
Конфликтът е доказателство за противоречие между елементите на системата. Това прави невъзможно постигането на обща цел.
Въвеждаме вътрешни трансферни цени за услуги.
Хората и отделите действат противно на целите на компанията.
Решени сме да открием виновниците.
По правило 96% от системата е виновна, а не хората. (отново Деминг).
Заплати на парче.
Рано или късно работникът става печеливш това, което е нерентабилно за предприятието. Има конфликт между интересите на работника и интересите на предприятието
Ние действаме (вземаме решения) обикновено в съответствие със здравия разум, въз основа на интуиция и опит. Тоест, всичко по-горе се дължи на здравия разум. И в същото време не отговаря на системния подход. Така се оказва, че системният подход не е здрав разум. Това е контраинтуитивно, противно на интуицията. Това предполага, че за да се управлява систематично предприятие, е необходимо да се полагат постоянни усилия при вземане на тактически и стратегически решения, да се ръководи от нещо, което може да не съвпада със здравия разум. Имаме нужда отсистемен подход към управлението.
Система за управление на качеството и щадящо производство
И такива системни подходи изглежда съществуват: система за управление на качеството, щадящо производство (Lean) - много последователи на този подход наричат своите системи за управление „производствена система на предприятието XYZ“, балансирана карта с показатели и др. Въпрос: Тогава предотвратява ли горната грешкаима несистемен подход към управлението, присъствието на ключовата дума "система" в подхода за управление на предприятието?
Системата за управление на качеството е систематичен подход от самото начало. Достатъчно е да се каже, че стандартите ISO 9000 са създадени въз основа на идеите на Деминг. Целта на системата в този случай се признава като подобряване на качеството, разбирано като степента на удовлетвореност на персонала. В стандарта ISO 9001 всичко е подчинено на тази цел. Но при превеждането на този стандарт в реалност се случва нещо странно. Съгласете се, всеки от нас може да даде примери за компании, на които този стандарт не е помогнал нито да постигне увеличаване на удовлетвореността на клиентите, нито да увеличи печалбите (тоест да постигне целта на организацията). И ако погледнете по-отблизо тези предприятия, ще откриете, чесистемата за управление на предприятието като цяло се е променила малко. Достатъчно е да говоря с персонала. Като правило се говори за „разрастване на бюрокрацията в управлението“, „формален характер на анализа на изпълнението“, „несъответствие между документацията и реалната дейност“. Ако се върнем към горните доказателства за несистематичност, тогава вероятността да ги срещнем в предприятия, сертифицирани по ISO 9001, не се различава от другите предприятия. Какво има тук? При въвеждането на стандарт се губи нещо съществено. Какво? Смятам, че това е връзка между качеството (удовлетвореността на клиентите) и ръста на финансовите резултати на компанията. Съставителите на стандарта оставиха грижата за растежа на финансовите показатели по преценка на организацията. Затова мениджърът смята, че СУК е за стандартизиране на процесите и подобряване на качеството, а за растежа на финансовите резултати ще се справим както обикновено, тъй като стандартът не изисква нищо в този смисъл. „Както обикновено“ означава запазване на работата на парче, запазване на центроветепечалби и разходи, а оттам и системни конфликти. Така се оказва: несистематичният характер е „заложен“ в системата за управление на качеството. За да работи ISO 9001, той трябва да бъде систематичен.
Нека да разгледамеLean. Основната идея на Lean (леан производство) се изразява със следната мисъл: „Максимизиране на стойността на клиента при минимизиране на отпадъците. Просто казано, създаване на повече стойност за клиента с по-малко ресурси.“ Lean движението (за разлика от производствената система на Toyota) се характеризира с акцент върху инструментите. Lean последователите си падат по инструменти като системата за изтегляне, 5S, стандартизирана работа и забравят да решават проблеми. И не е изненадващо, че в резултат на това 75% от потребителите на Lean в САЩ не получават значителни резултати от него. Практиците Lean имат за цел да „узреят“ своята система, което означава да овладеят възможно най-много инструменти, вместо да направят предприятието печелившо. Разбираемо е, че печалбата ще дойде в крайна сметка, в резултат на премахване на загубите.
Следователно думата "система" в никакъв случай не е гаранция за систематичен подход. Според мен теорията на ограниченията, "управление на ограниченията", дава гаранция. Основава се преди всичко на факта, че във всяка система всички елементи са взаимосвързани. И ако е така, тогава между тях има причинно-следствена връзка. Тези взаимоотношения могат да бъдат изследвани и описани подробно за конкретна организация в конкретна ситуация. Това ще ви позволи да стигнете до онези елементи на системата, които сега са в крайна сметка отговорни за резултата. Тоест Теорията на ограниченията изхожда от факта, че всяка система има само няколко елемента, които в момента са отговорни за финансовите резултати, които постига. Обикновено един елемент. Тее ограничение на системата. Като открием този елемент и го управляваме, можем да повлияем на ефективността на нашата организация. Фактът, че имаме ограничение означава, че имаме основен проблем. И управленският конфликт, който създава този проблем и с чието съществуване ние по някаква причина се примиряваме. Конфликтът е доказателство за дисбаланс, дисхармония в нашата система. Премахвайки този конфликт, ние по този начин повишаваме последователността на системата по отношение на нейната цел. Премахвайки ограничение след ограничение, проблем след проблем, конфликт след конфликт, ние по този начин увеличаваме хармонията в нашата система. Управлението става наистина системно.
Не всички ограничения могат да бъдат премахнати веднага. Някои ще отнеме известно време, за да се примирят. Но от друга страна, можем да вземаме решения въз основа на това, че го познаваме. Тоест да управляваш ограничението. Можем да решим как да се възползваме максимално от наличното ограничение. Всички други процеси и правила също трябва да бъдат предмет на решение за максимална употреба.
Тогава нашето управление се превръща в истинскасистема за управление на предприятието. Между другото, този подход не противоречи нито на системата за управление на качеството, нито на щадящото производство. Той ги допълва много успешно, като внася елемент на последователност и акцентира върху основното.