Защо трябва да наема програмист, който иска да стане мениджър »

Директорът по развитие на Wargaming Сергей Бережной написа колона за колоната на Game Market за своя опит в управлението на проекти и промяната на поведението на колегите, както и за културата на развитие в компанията.

Не е лесно да говоря за себе си, но ще опитам. Ако вземем сферата на управлението на проекти, тогава се занимавам с това от 2004 г. Отначало работех в стартъп - обаче тогава такива думи не се използваха, но въпреки това беше стартъп. Провалихме два проекта от три, а след това ми писна от този ритъм и заминах за Global Logic. После имаше Luxoft, обучения и консултации, а последните три години работя във Wargaming.

Wargaming ми пасва, защото по природа съм трендсетър. Обичам да идвам, да променя нещо, да коригирам. Но да доведат до „оперативен идеализъм“ е силата на други колеги. Затова се радвам, че в една компания успях да направя някои нови интересни неща за себе си.

Те започнаха да настройват процеса на разработка и аз бях един от първите, които внесоха Agile в неговото Scrum разбиране - преди това никой не вярваше в това, всички смятаха, че е хаос. Тогава започнахме да правим програми, след това да управляваме продукти - и всичко това даде плодове.

Позицията ми се нарича Директор развитие. Във Wargaming управлявам разработването на уеб услуги, които помагат на играчите да научат повече за играта, да купуват сувенири и да общуват помежду си. Управлявам разработката на част от интерфейса на Wargaming. Ето пример за услуга - магазинът за имоти на Wargaming в играта. 20-те продукта, които управлявам, са на различни етапи от своя жизнен цикъл.

Една от задачите, които ме мотивират сега, е да изградя процес на продуктово управление и това е може би най-големият ми пробив през последнитевреме. Виждам тази цел в две конкретни практически неща:

комфортна работна среда за мениджъри и инженери;
компетентно продуктово управление в компанията.

Относно Wargaming

Wargaming е много различен от това, което съм виждал в други аутсорсинг и продуктови екипи. Компанията се развива с невероятни темпове.

Имам два цикъла. Първо, бърз растеж и развитие: много пари, много проекти. Струва си да вдигнете главата си за 15 минути и да кажете, че сте свободни - ще ви бъдат дадени 200 проекта (и ако не го вдигнете, тогава само 100). И след това период на стабилност и оптимизация. И двата периода са свързани с промяна, промяна на процесите и въвеждане на нови подходи.

Процесите на разработка в Wargaming се различават значително от „класическите“ по няколко начина. Първо, това е участието на всички участници в резултата. Инженерите не просто участват в процеса – те действително могат да му влияят. Да, мениджърът решава какво да прави, но инженерите спорят, защитават своята гледна точка как да го направят. Следователно има усещането, че правите собствен проект, за себе си - а не за показност и на думи.

За сравнение: населението на Никозия, където сега живея, е 200 хиляди души, тоест с една промяна засягате публиката на няколко града. Този подход към работата се описва добре с думата експозиция: вие сте създали нещо и то улавя света и умовете на милиони хора.

Трето, игралната индустрия е нереалистичен фен. Това е много забавно и интересно: това са едни и същи игри. Киберспортисти, състезания, танкове – всичко това има атрибутите на професионалния спорт, не в такава степен като големите състезания, но усещането е подобно. Инженерите се чувстват като отбор, който се готви да се състезава във "Формула 1".

Уникален святТанкове от бизнес гледна точка е дълъг цикъл от живота на играча.

Всеки знае, че World of Tanks е уникален проект, ноу-хау, всеки иска да участва в страхотен проект. World of Tanks е уникален с дълъг потребителски жизнен цикъл, който е сравним с LTV на други популярни MOBA игри с RTS елементи. Също така, стойността на играта е, че успя да привлече аудитория от 30+ платежоспособни хора, които са готови да харчат пари за собственост в играта.

За методологиите за управление на проекти

Подходът към планирането в Wargaming е силно променлив. Wargaming има различни подразделения. При изданията на игри е трудно да се направят бързи промени, има фанатичен подход към качеството, но при планирането на уеб услуги и мобилни приложения подходът е напълно различен.

Продуктовите мениджъри имат голяма свобода при избора на методология. Има определен хоризонт на планиране (за игра е шест месеца или година, за услуги - от три месеца до шест месеца) и има разбиране за резултатите, които искаме да постигнем. И мениджърът е свободен сам да избере метода: Lean, Scrum или друг.

Мениджърът разбира какво прави и кога, а как да го направи е негово решение. Това ви позволява да опитате различни методи и да изберете най-подходящите, така че някои екипи работят на XP, други на Scrum, а някой дори има класическия Waterfall. Процесите работят за хората, а не хората за процесите.

Управлявам три програми и имам около 75 души в екипите си. Това са услуги, които са насочени към различни цели: комуникация с потребителите, монетизация, привличане на нови играчи.

Относно продуктовото управление

Важен въпрос във всяка компания е как да разберем, че продуктът е търсен? Как да разберем кои са основните му свойства и кога да спрем да го развиваме? Понякога безкраенразработката вече няма да има такова въздействие върху потребителите, няма да предизвиква такова участие на публиката.

Процесът на разработка може да бъде безкраен, можете да похарчите безкрайно много пари за него и всъщност инженерите наистина искат да правят точно такива продукти. Изкуството на управлението е да инвестираш в един проект достатъчно, за да расте, да живее и да се развива, но не повече от необходимото. Правете промени само там, където ще има въздействие върху основните KPI.

Първото правило е да включите правилните хора в работата.

Програмистите обичат да кодират – поне заедно създаваме условията, при които можем да набираме програмисти, които обичат да кодират. Защо трябва да наема програмист, който иска да стане мениджър? Когато се появи свободна позиция на мениджър, тя много рядко се заменя с програмист.

Ако човек иска, той може да направи кариера в посока управление на проекти, но това е рядкост: инженерите обичат програмирането и не искат да правят нищо друго. Нашата култура е да се стремим всеки да е на мястото си.

Второто правило е правилните KPI, индивидуални за вашия проект

Основната метрика е колко играчи имаме и колко те участват в играта, а всички услуги са насочени към увеличаване на привързаността на играчите и техния брой.

Всеки тип продукт има свои собствени показатели. Има медийни проекти, при които KPI са близки до класическите медии: покритие, размер на аудиторията, социални приложения. Има платформи за комуникация, където наблюдаваме съотношението на активност сред основната аудитория и сред новодошлите. Има проекти за електронна търговия, където има класическа фуния с една точка на продажба и трябва да сте сигурни, че потребителят няма да се спъне никъде, докато внася парите си в играта.

Третото правило е специален подход към средата, в коятопроекти в ход

По опростен начин всичко това е базиран на ценности подход към планирането. Всичките 4000 служители, до изпълнителния директор, имат основен показател – щастливи играчи. Всичко, което правим, оценяваме чрез него. И ако играчите са щастливи, тогава ние ще намерим начин да направим себе си щастливи.

Разработването на продукта се извършва в условия на несигурност. Но колкото повече сигурност имат инженерите, колкото по-ясно са дефинирани целите и задачите, толкова по-добър е продуктът. Задачата на продуктовия мениджър е да постигне баланс, тоест да вземе предвид рисковите фактори и постоянните промени, като в същото време дава на инженерите насока и основа за правилната архитектура.

Воденото от хипотезата развитие работи добре в този свят. Това е експериментален подход, например цикъл на деминг - Планиране → Правене → Проверка → Действие, след което анализираме успеха или неуспеха.

Опитваме се да предадем по-конкретни неща на нашите разработчици, тъй като всички реагират много уязвими на хипотези и експерименти. Експериментален подход е труден за прилагане в големи компании, а Wargaming вече има повече от 4000 души.

За промяна на поведението на колегите

Структурата на компанията е едновременно сложна и динамична, с много интереси на различни хора, които се сблъскват в разработването на продукта, които трябва да бъдат взети предвид и задоволени.

Когато говорим за промени и динамика, трябва да вземем предвид не само бизнес процесите и рационалните причини, но и психологията на хората, тяхната мотивация, ценности – това, което ги движи. Едно от полезните открития за мен беше използването на коучинг практики. Разбира се, това не е панацея и не е подходящо за всеки, но някои методи ми помогнаха много в работата с екипи и могат да бъдат полезни на други мениджъри.

За един от методите „Пирамиданеврологични нива на Дилтс“, ще говоря на конференцията ITEM. Методът е добър, защото можете да говорите за него за 30 минути: той е прост, разбираем и „за хората“. Вие решавате какво трябва да направите, защото това е вашето умение. И с помощта на пирамидата на Дилтс можете да разберете как най-добре да предадете това на хората и какви други аргументи трябва да бъдат разработени.

Ниво на околната среда: какви артефакти ви заобикалят, как да ги използвате, защо са важни, как трябва да седите, когато работите (назад, дъски, стикери).
Ниво на поведение: кога и как да се провеждат срещи (дори те са регламентирани и планирани)
Ниво на знания и умения: какво трябва да знаете и да можете да правите всичко това (инженерите инженерират, собственикът на продукта управлява изоставането, Scrum master помага и обучава).
Ниво на ценности: какво е важно за хората, какво ги мотивира (Agile Manifesto, концепция за кокошки и прасета).

Scrum е само пример. Всеки път, когато се изправите пред предизвикателството да внедрите нов процес или да промените стратегия, ще трябва да промените поведението и понякога дори ценностите на хората. Промяната на ценностите е най-ефективният подход за промяна на поведението. Вярно, не е от най-лесните.