Финансово обслужване - от нулата

Свързани статии

Как Междурепубликанската изба преструктурира финансовия си отдел след създаването на вертикално интегриран холдинг

Използвайте ръководства стъпка по стъпка:

В началото на 2006 г. четири фабрики бяха обединени в холдинга Interrepublican Winery Trading House: българската Московска междурепубликанска винарна (ММВЗ) и Корнет, както и молдовската фабрика за вино и коняк Кълъраш Дивин и българската Винпром Русе. Освен това обединената компания придоби компанията за коняк Jenssen SAS във Франция и българския винопроизводител Millstream Holding. Едновременно със сливането групата започна реорганизация на производството, разработване и внедряване на нови системи за управление. С нарастването на броя на компаниите, включени в групата, се наложи обединяването на техните финансови и икономически услуги.

Начало на реформите

Преструктурирането на финансовата служба започна с определянето на основните й функции. Като основни задачи бяха посочени:

контролинг, в рамките на който се извършва организацията на счетоводството, данъчното и управленското счетоводство, както и регулирането, анализирането и планирането;
управление на паричните потоци, включително функциите за определяне на приоритета на плащанията, реда на компенсации, контрол на плащанията и салда по сметки;
привличане на финансиране;
оценка на инвестиционни проекти;
разработване и прилагане на финансовата и правна схема на дейността на организацията.

Въз основа на идентифицираните функции е разработен централизиран модел на финансовата услуга. Новата вертикално интегрирана структура се управлява от централния офис на групата. На практика финансовият отдел контролира изготвянето и изпълнениетобюджетите на групата предприятия, отговаря за финансовото планиране, рисковете, привличането и преразпределението на средства. Местните счетоводители изпълняват само счетоводни функции. Те изграждат дейността си в съответствие с утвърдения бюджет, като в края на месеца представят отчет за изпълнението му заедно с финансови отчети в централата.

В рамките на управляващото дружество е създадена финансово-икономическа служба, която включва (виж диаграмата):

отдел по бюджетиране и планиране и икономически анализ;
Министерство на финансите;
отдел за вътрешен одит;
отдел по труда и заплатите.

Беше решено главните счетоводители и ръководителите на планови отдели да са функционално подчинени на финансовия директор на управляващото дружество. По-нататъшният алгоритъм на действията е предвиден за оптимизиране на работата на финансовото управление. В предприятията са съставени кратки описания на производствената технология, като се посочват първичната документация, използваните суровини, материали и технологични загуби.

ОЛГА ВОЛКОВА, финансов директор на Междурепубликанската търговска къща за винарни, казва: „Преди да започнете да реорганизирате работата на финансовата служба в предприятията, е необходимо ясно да разберете технологичните процеси във всяко от тях. Важно е правилно да се изгради система за обмен на информация, работен процес, да се разбере на какъв етап от производството се създава кой първичен документ, какви разходи за суровини и спомагателни материали възникват, какви загуби възникват и какъв отчет се генерира. Решихме да формулираме, опишем и анализираме ситуацията „каквато е“. След това определят как трябва да бъде и документират решенията, като одобряват: - структура; - наредба за отдела във всяко предприятие; –инструкции за работа.

ОтразяваВЕРА ВЕРКИНА, старши консултант в Baker Tilly Rusaudit: „Когато няколко компании се сливат, проблемът с поддържането на управляемостта на бизнеса е най-остър. Детайлното проучване на бизнес процесите е правилната стъпка към систематизиране, структуриране и формализиране на системата. Но в цялата тази верига от благословии има едно „но“. Този път е дълъг и промените са необходими, като правило, „вчера“. В разглежданата ситуация групата от фирми включва предприятия от същия отрасъл. Това означава, че е възможно да се говори с по-голяма увереност за легитимността на превантивната реформа на дейността на финансовия блок по принципа „отгоре надолу“, като се използват най-добрите практики. Това знание престава да бъде тайна, когато се използват инструменти за сравнителен анализ или когато са включени експерти.

Създаването на нови правила за организиране на дейността на финансово-икономическата служба за дружествата от групата трябва да се основава на подобряване на системата за разпределение на отговорностите, функциите, отчетността и организационната структура. В същото време, по мое мнение, действията, предприети от компанията въз основа на заключението за необходимостта от обединяване на финансовите и икономическите услуги, не са напълно обмислени.

Оценка на персонала

Като част от реформите, извършени в компанията, беше извършена оценка на персонала, работните места и качеството на тяхната работа. Проучена е работата на всеки отдел. Например, доклади на външни и вътрешни одитори, актове на данъчни ревизии служат като характеристика на качеството на счетоводния отдел. Работата на планово-икономическия отдел беше оценена след преглед на документите и отчетите, предоставени на ръководството, процедурата за съхраняване на информация на хартиен носител и в електронни библиотеки.

Всеки финансов служителму е възложено да състави описание на функционалните си задължения за всяка област на работа. Въз основа на резултатите от такова проучване бяха разкрити съществени недостатъци в работата на отдела. Така например натоварването между служителите беше разпределено неравномерно, в същото време счетоводният отдел съставя отчети, които никой не използва. В същото време много функции бяха дублирани.

Проблемът, който значително усложни работата, беше нерационалното разпределение на функциите. Вместо от отдела за персонал, личните данни на служителите често трябваше да бъдат въведени в системата от служители на отдела за планиране и икономика. Някои от оперативните функции се изпълняваха от ръководителите на групи и отдели, въпреки че техните подчинени лесно можеха да се справят с тази работа. В тази връзка беше решено да се преразгледат функционалните отговорности на всеки служител и отделни подразделения на финансовия блок.

При разпределянето на функционалните отговорности в счетоводството бяха взети предвид обемът на работата, времето и цената на тези работи. За изчислението е използван справочник, изготвен от външни консултанти за себестойността на счетоводните услуги. При разпределяне на функциите в отдела за бюджетиране и планиране и икономически анализ, кураторите бяха назначени на предприятията, които контролираха процеса на бюджетиране, отчитането на управлението, разходите и паричния поток.

Отделно беше отделено направление за анализ на ефективността на маркетинговите дейности, работата с клиенти и работата на отделите. Функционалните задачи на Министерството на финансите остават практически непроменени. В същото време обемът на извършената от него работа се е увеличил значително. Всяка компания самостоятелно извършва плащания в рамките на одобрения бюджет, като ежедневно координира регистъра на плащанията. Отчет за паричния потоксъщо се съставя ежедневно, в края на всеки месец се съставя и анализира консолидиран отчет за паричните потоци за групата компании. Компанията планира да създаде единен сетълмент и разпределителен център за български фирми.

Формирани са и задачите на отдела за вътрешен одит. Те включват:

контрол върху воденето на данъчно и счетоводно отчитане;
разработване на счетоводни политики за счетоводно и данъчно счетоводство;
провеждане на оперативни тематични проверки;
поставяне на задачи и наблюдение на работата на външните одитори;
взаимодействие с данъчните власти по време на ревизии;
защита на интересите на предприятията в съдебни спорове с данъчните власти.

Сега броят на служителите в отдела е оптимизиран в съответствие с поставените задачи. Броят на заетите в трезора служители се определя въз основа на броя на обслужваните предприятия и активните банкови сметки. Съставът на одитния отдел се определя според натовареността му, така че специалистите да имат време да се справят със задачите. Днес в него работят двама одитори за три български предприятия, но с придобиването на нови заводи отделът ще се разширява. Така в дружеството е създадена актуализирана структура на финансово-икономическата служба.

Допълнение към инструкциите

Следващият етап от реорганизацията беше възлагането на функционални отговорности на всеки служител. Задълженията на всеки от тях бяха регламентирани с отделен документ.

В допълнение към това е създадена матрица за разпределение на отговорностите. Този документ регламентира процедурите за замяна на едно отговорно лице с друго. Той също така определя за всяка функцияслужители, които контролират и одобряват резултата. Що се отнася до организацията на текущата работа на службата, тя се основава на принципа на месечното планиране и контрол върху изпълнението на плана. Като показатели за ефективността на финансовата услуга са взети следните фактори:

своевременно отчитане;
липса на грешки при изготвянето на отчети, документи;
данъчните суми са известни предварително;
липса на спешна работа и обработка;
принципът на взаимозаменяемостта.

Важен критерий е липсата на оплаквания от други подразделения на компанията. Често финансовият отдел има разногласия с други отдели на компанията. Най-често ръководството на свързани отдели се оплаква от неразумните изисквания на финансовата служба за предоставяне на определени документи, без да обяснява механизма за тяхното изготвяне. Ето защо, като допълнителен критерий за оценка на работата на финансовото звено, беше посочена липсата на оплаквания и оплаквания от други функционални звена на компанията.

Система за мотивация

Успехът на реформата на финансово-икономическата служба до голяма степен зависи от степента на подкрепа за проекта от персонала на компанията, следователно създаването на адекватна система за мотивация се превърна в естествено продължение на извършените реформи. Тя се основава на резултатите, постигнати от отдела в сравнение със стандартни или средни показатели, както и на личните качества на служителите, които са фундаментално важни при извършване на тази работа на определена позиция.

Системата за мотивация се състои от два основни блока: материални и нематериални стимули. Първият е бонусите на служителите. Вторият тип предвижда повишаване на квалификацията и постоянна система на обучение. В съответствие съссистема за нематериална мотивация, най-малко 10% от работното време на служителите е посветено на обучение. Това включва провеждане на тематични семинари за текущи промени в законодателството, обучение в дългосрочни курсове за напреднали, провеждане на обучения с участието на външни консултанти. Важен компонент на системата за нематериална мотивация са официални („бели“) заплати, доставка до работното място, провеждане на корпоративни събития (конкурс „Най-добрият служител на месеца“, поздравления за празници, организиране на спортни дейности). Като цяло разпоредбата за бонуса за финансово-икономическата служба предвижда основните критерии за мотивиране на служителите на всеки отдел.

Настоящата система за мотивация на счетоводителите се основава на използването на редица критерии за оценка на ефективността на тяхната работа. Например счетоводителите имат право на месечен бонус от 5% от заплатата за навременно представяне на отчети и изпълнение на индивидуалните планове и още 10% за навременно изготвяне на тримесечни отчети. След получаване на положително становище от одиторите се предвижда бонус в размер на 15% от заплатата. За успешното приключване на данъчните ревизии, подлежащи на допълнително начисляване по акта за проверка на сумата не повече от 1% от размера на начислените данъци за одитирания период, се изплащат 20% от заплатата.

Критериите за оценка на ефективността на отдела за вътрешен одит могат да бъдат разделени на две групи: одиторски и данъчни. Възнаграждение в размер на 20% от заплатата се изплаща при успешно завършване на одити от счетоводните отдели на подчинените организации. Други 30% са предвидени за преминаване на счетоводни отдели на подчинени организации на данъчни ревизии. Бонусите се изплащат индивидуално за спечелени дела в съдилищата.

служителиКовчежниците получават бонус от 10% на месечна заплата, когато са изпълнени следните условия:

своевременно извършване на плащания съгласно утвърдения регистър;
седмична актуализация на графика за плащане за оперативния бюджет на паричните потоци;
ежедневно осчетоводяване на плащания в "1C";
Ежедневно отчитане на паричния поток.

Основното условие за получаване на бонуси от служителите на отдела за бюджетиране и планиране и икономически анализ е изпълнението на личните планове за месеца, както и навременното представяне на отчети за управление (без коментари). Качествено планиране при изготвянето на бюджета (допустимо отклонение на факта от плана в рамките на 10%). Размерът на бонуса се определя индивидуално в зависимост от качеството на работата на служителя за месеца.

Насоки за управление на фирмените финанси