ИТ в горивно-енергийния комплекс, където се движи петролната индустрия
Разнообразието на ИТ пейзажа на голяма петролна компания се определя от сложността и дължината на технологичната верига на производство и маркетинг. Проучване на находища, тяхното разработване и експлоатация, управление на веригата за доставки, автоматизация на системата за управление на производството, продажби - всички тези бизнес процеси се нуждаят не само от локална ИТ поддръжка, но и от интегриране на информационни системи в единно информационно поле. На конференцията „Информационни технологии в горивно-енергийния комплекс: Решения за ефективно управление“, организирана и проведена от Парма-Телеком и ЕАЕ-Консулт съвместно с клиенти и партньори, беше възможно да се проследят настоящите проблеми и бъдещите задачи на информатизацията, специфични за горивно-енергийния комплекс на примера на една от най-големите български и международни петролни корпорации ЛУКОЙЛ. За да оценим мащаба на бизнеса (а оттам и мащаба на ИТ задачите и проблемите), нека кажем също, че според данните, представени на тази конференция, делът на ЛУКОЙЛ в глобалния добив на нефт е 2,2%, в глобалния добив на газ - 0,6%, компанията оперира в 37 страни, а по доказани петролни запаси сред частните предприятия е на първо място в света.
За еволюцията на подходите и приоритетите
Автоматизацията на индустрията започва през 90-те години на миналия век с мозайка автоматизация на финансовите и икономическите дейности, система за вземане на управленски решения, системи за контрол на процесите - „всичко е разпръснато, хаотично“, подчерта Леонид Тихомиров, главен изпълнителен директор на Parma-Telecom, който постави основната цел на своя доклад да идентифицира бенчмарка „накъде се движи петролната индустрия“ по отношение на използването на ИТ. Тогава, през „нулевите“ години, започва въвеждането на ERP системи, нараства дълбочината на бизнес информатизацията, правят се първите стъпки към интегрирането на всичкиприложения в единна корпоративна информационна система. И накрая, през настоящото десетилетие интеграцията на приложения продължава да се засилва и ИТ се превръща в пълноценен елемент от производствения процес (преди това вентилът на кладенеца беше ръчен, обясни г-н Тихомиров с прост пример, но днес не е изненадващо за никого, че може да се монтира двигател със сензор за положение, за да го управлява).
По-нататъшно разширяване на географското покритие, засилване на интеграцията, обединяване на петролните компании, доставчиците на ИТ услуги, потребителите и държавата в едно общо поле - това са основните насоки на развитие на ИТ, според Леонид Тихомиров. Като основни насоки на качественото развитие на ИТ процесите той смята глобализацията на три области – управление, бизнес процеси и справочна информация. Фокусът на настоящия момент е подобряване на качеството на управление на производството, достигане на нови нива на взаимодействие и интегриране на системи за управление на капиталови проекти, т.е. изграждане и развитие на нови области - компетенциите, според лектора, са до голяма степен загубени през 90-те и 2000-те години. Основата, върху която трябва да работи всичко това, е ИТ инфраструктурата на компанията.
Засягайки такъв важен и болезнен за бизнеса аспект като динамиката на ИТ разходите в нефтената и газовата индустрия, Леонид Тихомиров открои два доминиращи подхода. Първият включва намаляване на нивото на разходите и според него е неправилен, тъй като се дължи на сложността на оценката и обосновката на ИТ разходите в дългосрочен план пред ръководството. Вторият подход (правилен): цената на ИТ е условно постоянна стойност, изразена като процент от общия доход на корпорацията. Средно за индустрията, според Леонид Тихомиров, тази стойност е от 1 до 1,5% от годишните приходи на компанията, независимо от мащаба на бизнеса(Тази оценка се основава на констатациите на Gartner). Основното нещо, посочи лекторът, е, че връзката между бизнеса и информационните технологии се променя драматично: без ИТ поддръжка един бизнес просто не може да съществува.
Александър Пружинин, първи заместник-директор по стратегията на ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ, говори за еволюцията на подходите за организиране на ИТ поддръжка на примера на ЛУКОЙЛ. През 2003 г. ръководството на ЛУКОЙЛ пое курс към създаване на вертикално интегрирана структура за управление на компанията, което означава изграждане на единна информационна магистрала за представяне на информация на всички нива на потребителите и централизиране на отговорността за предоставянето на ИТ услуги. Преди реорганизацията всяка ИТ служба беше прикрепена към собствена бизнес единица, обясни Александър Пружинин, след което всички ИТ специалисти бяха прехвърлени към ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ. Всички информационни системи - аналитични, документооборотни, геоинформационни, различни специални програми, както и ИТ инфраструктурата, апаратурата, въпросите на информационната сигурност бяха прехвърлени на поддръжката на създаденото дружество.
През 2005 г. платформата SAP беше одобрена като стандарт за единна интегрирана система за управление. Днес компанията използва около три дузини различни видове информационни системи, половината от които (по-специално система за корпоративно планиране и събиране на управленски отчети, решение за управление на персонала, система за автоматизиране на касови операции, управление на веригата за доставки и т.н.) са направени на тази платформа.
Сред положителните резултати от централизацията Александър Пружинин приписва възможността за бизнеса да използва общи стандартни решения, да сравнява и оценява представянето на дъщерните дружества в единна скала, да използва централизиранданни, осигуряват информационна подкрепа за процесите на управление и управление на информационния риск, овладяват нови методи за планиране, организация, координация и анализ в рамките на корпоративното управление, провеждат ефективен контрол на качеството на предоставяните ИТ услуги и използват по-ефективно квалификацията на персонала.
Централизацията на информационните ресурси обаче не само премахва много бизнес проблеми, но и добавя нови, специфични. Например „общ източник за правила и доставка на услуги изглежда противоречив за потребителите“ и „обща входна точка предоставя възможност не само за интегриране на нуждите, но и за натрупване на претенции от всички нива на потребителите“. Освен това, според Александър Пружинин, общите услуги, правила и финансови схеми не са оптимални за някои потребители, а централизираното управление на решения за едно предприятие е трудно, тъй като изисква силна подкрепа от бизнеса.
През миналата година ЛУКОЙЛ прие нова стратегия за развитие на ИТ поддръжката, свързана, както се изрази лекторът, с намирането на „баланс между темпове на растеж и разходи“ и „по-голяма гъвкавост“ по отношение не само на самите ИТ услуги, но и на тяхната цена. Предполага се, че до края на тази година ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ ще има само „консолидирано представяне на нуждите на клиента пред обслужващи организации“, а самите ИТ услуги ще бъдат прехвърлени на трети страни. В момента, заключава Александър Пружинин, ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ е в процес на аутсорсинг на техническия си персонал (планира се до края на годината да остане 10-15% от персонала на компанията).
Компанията EAE-Consult (eae consult) не беше директно спомената от представителя на ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ, но именно тя, както трябваот доклада на Александър Миронов, главен изпълнителен директор на EAE-Consult, който го последва, ще функционира като център за разработка и поддръжка на бизнес приложения и ще отговаря за „покриване на процесите от край до край” на вертикално интегрираната компания ЛУКОЙЛ. Представител на новосъздадено предприятие изброи и описа накратко специализирани решения, които работят на всички етапи и етапи от производствените и управленските процеси на петролна компания - в областта на проучването, логистиката, автоматизацията на системата за управление на производството и продажбите.
Възможности за индивидуални внедрявания на корпоративен стандарт
Историята на въвеждането на корпоративен стандарт в ЛУКОЙЛ - SAP решения - започва през 1996 г. и в началото, както призна Андрей Староверов, заместник генерален директор по развитието на EAE-Consult, тези внедрявания не вървят гладко. Основната причина според него е не толкова във внедряваните продукти, колкото в психическата и организационна неподготвеност както на бизнес звената, така и на самите IT специалисти, които внедряват продукти, без да са обвързани с бизнес процесите на компанията. От 2000 г. насам проектите стават по-смислени и ефективни. Компанията успешно внедри, по-специално, системата за управление на персонала, търговската къща LUKOIL IMS (управление на доставките на оборудване за дъщерни дружества), LUKOIL IMS (системата обслужва производствения бизнес сегмент), няколко ИТ проекта бяха изпълнени в областта на рафинирането и маркетинга на петролни продукти. Всички решения, подчерта лекторът, са интегрирани в общ информационен комплекс, което позволява да се установи обмен на информация между системи от различни бизнес сегменти. В резултат на това взаимодействието между отделите започна да се осъществява в съответствие с ясно установени принципи.Андрей Староверов подчерта, че почти всички стандартни решения на SAP, внедрени в групата компании, изискват подобрения на ниво отчетни форми, интерфейси и въвеждане на допълнителни опции.
За отделни внедрявания на системи, които покриват специфични области на бизнеса, на конференцията беше описано по-подробно. Така Дмитрий Антифеев, бюджетен контрольор на LUKOIL Overseas Holding Ltd., говори за проекта за внедряване на SAP Business Objects Planning and Consolidation (SAP BPC), който е реализиран в дъщерно дружество на LUKOIL, занимаващо се с добив и проучване на находища в чужбина. Проектът беше завършен за девет месеца миналата година, а от началото на тази година е в търговска експлоатация (повече от двеста потребители, от които около петдесет активни). Въвеждането на системата позволи, според лектора, да се осъществи онлайн свързването на активите на дружествата, включени в холдинга (с качване на данни на място, съгласуване на вътрешните обороти и контрол на консолидационните корекции), да се създаде единна методология за сметкоплана и структурата на холдинга, да се внедрят унифицирани формати за въвеждане на плана и реалното му изпълнение, както и да се въведат унифицирани алгоритми за изчисление при консолидация. Заедно това направи възможно предоставянето на ръководството на актуална информация. В бъдеще се планира разширяване на системата "в дълбочина" под формата на стандартни решения за основните активи на холдинга за всеки вид дейност (разработване и производство, проучване). Сред проблемите лекторът посочи липсата на единна методическа рамка за формиране на бюджетите на активите, необходимостта от формиране на стандартно решение на базата на анализ на „вътрешните кухни“ на основните активи и тяхното интегриране. Дмитрий Антифеев нарече основния недостатък на SAP BPC, че продуктът е нов -и не само за българския пазар, но и за световния.
Заключение
Очевидно развитието на ИТ поддръжката на петролния бизнес върви в същата посока, както в други индустрии: технически към все по-голяма интеграция, обединяване на всички бизнес процеси, базирани на съвременни ИТ решения и по този начин придобиване на контрол върху тях, а в икономически план към отчитане на икономическата компонента, т.е. към възможността за изчисляване и контрол на разходите за ИТ услуги.