Как да управляваме правилно проект, ТЕХНОЛОГИИ, ИНЖЕНЕРИНГ, ИНОВАЦИИ

Диаметър, Измервател на ексцентричност, Автоматизация, ГИС, Симулация, Разработка на софтуер и електроника, BIM

Как правилно да управлявате проект

Когато първоначалният обхват и предложеният проектен план се трансформират в дизайнерски решения и различни екипи се включват последователно в тези решения, като правило има разминаване между първоначалните изисквания и действителните обеми. Съдържанието на проекта е някак "изкривено".

Със своята методология за управление на критични вериги на проекти (CCPM), Голдрат предизвика това: „Без повече промени!“ или „Е, както винаги…“, както хората обикновено се отнасят към този феномен.

Разбира се, подходът на д-р Голдрат ни принуждава да анализираме и разберем истинската природа на основните проблеми в управлението на проекти.

Голдрат заяви, че ако се опитвате да подобрите ефективността на организация за управление на проекти, трябва да си зададете три ключови въпроса:

1. Какъв проект(и) трябва да поемем?

Защо е толкова важно? Е, самият въпрос се основава на предпоставката, че има някакъв избор. Лидерът има избор да направи нещо или да не направи нещо, както и избор между алтернативи или опции. Друга предпоставка е, че мениджърът трябва да следва някаква стратегия и всеки проект трябва да бъде избран в съответствие с тази стратегия.

Грешната стратегия за избор на проект ще отнеме огромно количество време, ресурси и пари на компанията и ще донесе само незначителни печалби или дори загуби. Това води до отмяна на някои проекти или отлагането им "за по-късно", до големи финансови загуби и крайкариерата на някои хора в организацията. Грешният избор е ключов източник на "промяна" в състава на проекта, който показва "напредък". Така че времето е от първостепенно значение за избор.

Голдрат заяви, че правенето на избор и обмислянето на опции е възможно с помощта на мисловните процеси (MT) на теорията на ограниченията. Но в тази статия няма да ги разглеждаме подробно.

Нека използваме разработването на продукта като пример, за да проучим нашия проблем.

Визията на продукта, разработен от разработчика на концепцията (клиента на проекта), е все по-изкривена или адаптирана „за себе си“ от участниците, колкото повече проектът се разработва по-подробно. По-късно, когато разработчикът на концепцията (клиентът на проекта) види и чуе какво се разработва в действителност, той започва да изисква промени.

Колкото повече хора участват в разработването на продукта, толкова по-трудно става да се поддържа ред. Броят на компонентите/елементите, които трябва да бъдат разработени за дадена задача, нараства експоненциално.

Много от тези несъответствия възникват в късните етапи на изпълнение, особено когато се извършва интегрирането на отделни части на проекта:

Понякога изискванията и проектите се променят, което води до удължаване на проектното време, неочаквани забавяния, скъпи промени и преработка.
Понякога времето и/или разходите за приемане на необходимите промени са твърде сериозни и първоначалният обхват се увеличава.
Общото убеждение, че такива промени непременно ще настъпят, увеличава значително планираната продължителност на проекта (хората добавят голяма граница на безопасност към всяка задача). В среда, наситена с несигурност, където синхронизациятае критично, този запас винаги се изразходва напълно.
Повечето несъответствия изискват значително внимание на ръководството (което е реално ограничение при такива обстоятелства).

Има и друго общоприето убеждение: повечето несъответствия (когато резултатите не отговарят на първоначалните намерения) са резултат от неточни инструкции или описания на задачи. Това означава, че не е достатъчно подробно определено какво трябва да се направи. Тогава общоприетото решение е да се харчат огромни суми пари и време за създаване на все по-подробни спецификации за изискванията на клиента. Този подход обаче, дори и без да се вземат предвид някои от неговите негативни последици, не решава проблема.

Факт е, че е практически невъзможно да се създадат инструкции, които да отчитат всички възможни обстоятелства, които ще възникнат и интерпретациите на всички заинтересовани страни при работа по дадена задача. Погрешната предпоставка е, че в неповтарящи се, силно променливи и несигурни системи е възможно прецизно детайлизиране на дизайна.

По-ефективен начин за насочване на заинтересованите страни да изпълнят задачата в съответствие с първоначалните намерения (като по този начин минимизират несъответствията) е да комуникират точно фундаменталната логика зад описанието на задачата/разработката на проекта. [Заинтересованите страни тук се отнасят за всеки, чието решение може да повлияе на проекта].

Това означава, че не само трябва да се посочи действителната задача/действие/дизайн елемент, но също така е необходимо да се дефинира за тази задача/действие/елемент:

Ръководни принципи/концепции и граници(ние предоставяме основата за работата).
Целта (целите) на задачата (отговаряме защо е създадена).
Необходимост (ние отговаряме защо е необходимо да се постигне тази цел).
Работни предположения (отговорете защо тази задача е избрана за постигане на тази цел).

Голдрат заяви, че Дървото на стратегията и тактиката (PST) осигурява стабилен процес за описване, тестване и предаване на фундаменталната логика на сложна система на всички нива на проект в различна степен на детайлност. Където:

Съдържанието на всяка стъпка, на различни нива на детайлност, предоставя необходимостта, целите, работните допускания и описанието на задачата.
Нивата на детайлност предоставят насоки - стъпка на по-високо ниво действа като насоки/концепции за съответните стъпки на по-ниско ниво.

Ели го нарече Дърво на съдържанието, за разлика от общото дърво на стратегията и тактиката, инструмент, който се използва в проекти за промяна. Той твърди, че този подход ще намали броя на промените с до 50%.

Работихме с няколко клиенти, използвайки този инструмент и адаптирахме логиката, за да интегрираме или допълним съществуващата им документация. Във всички случаи това осигури добавена стойност към процеса на синхронизация между всички заинтересовани страни.

Ето резултатите, докладвани ни от нашите клиенти:

Обемното изтичане е елиминирано: a) Определено по време на фазата на планиране, когато няма нужда от промени в спецификациите, изискванията и дизайна; b) на етапа на изпълнение е подобрена синхронизацията на съдържанието на проектните задачи.
Намален цялостен фокус на управлението: a) фокус върху бъдещето, а не върху процесаекзекуция.
Увеличи се скоростта на изпълнение на проекта: а) намаля броят на приеманията и одобренията на необходимите решения и съответно забавянията.
Повишена скорост в споделените зони: a) подобрена синхронизация и взаимодействие между екипите за разработка, намален брой преработки.
Подобрено приоритизиране на версиите чрез подобряване на прозрачността на ROI.
За 45 минути нов член на екипа на проекта ясно разбра сложния дългосрочен проект [Мениджър на проекта].
Инженерите имат много по-добро разбиране за детайлите, изисквани от разработвания продукт и нуждите зад тези решения [технически ръководител].
Документите са не само спецификация на това, което се изисква, но по-важното е, че причините защо е необходим проектът, какво точно ще се прави и какво няма да се прави, всичко това е ясно изложено на всички заинтересовани страни. Те ясно съобщават обхвата на проекта на всички заинтересовани страни и, което е по-важно, премахват всяко погрешно тълкуване, недоразумения и недоразумения, които обикновено причиняват дълги преработки по целия проект [CTO].

3. Как трябва да планираме и управляваме изпълнението на проекта?

Изпълнението на проекта е неразривно свързано със синхронизацията. Планирането е средство за улесняване на работата, а не самоцел.

Различни входящи данни (напр. одобрения, чертежи, спецификации, материали и т.н.), ресурси (напр. инженери, квалифицирани работници, техници, инспектори и т.н.), оборудване, решения и коригиращи действия трябва да бъдат събрани на правилното място и в точното време през целия живот на проекта.

Въпреки това, несигурността (вариацията) пречи. Задачиотнема повече време от очакваното, доставчиците не доставят навреме, изискванията се променят, възникват технически повреди и т.н.

За да завършат проектите по-бързо, мениджърите трябва да реагират бързо и ефективно на неизбежната несигурност. Основното условие за това е да се поддържа синхрон между всички „колела“, дори и в условията на несигурност.

Ако в даден момент някой елемент, вход, ресурс или действие за управление закъснява или липсва, проектът се спира. За съжаление това се случва доста често.

Когато възникне несигурност, ресурсите (хората) вече не могат да следват първоначалните графици. Тогава те започват самостоятелно да работят върху това, което според тях е приоритетно. По дефиниция такива самозададени приоритети не са синхронизирани; в резултат се оказва, че проектът най-вероятно е очаквал нещо различно от тях. Последици: Лошо използване на ресурсите, многозадачност и гасене на пожари.

Решението е напълно документирано в подхода на критичната верига за управление на проекти.

Ето три ръководни принципа и правила за приемането им:

Ограничете броя на паралелните нишки по време на работа - разпределете изданията на проекти, за да намалите вредната многозадачност.
Планирайте буфери - отхвърлете локалните графици, етапи и показатели и използвайте споделени буфери на проекти, за да се предпазите от несигурност.
Активно управлявайте текущата задача - използвайте потреблението на буфер за измерване на резултатите, приоритизиране на задачите и предприемане на действия за управление. Използването на буфери и гъвкаво планиране също означава, че много от „промените“, които традиционните ръководители на проектитрябва да приемат в резултат на закъснения, които вече не са необходими при използване на критичната верига.

Избирайки правилните проекти и синхронизирайки всички заинтересовани страни по отношение на обхвата и целите на проекта, можем значително да намалим броя на промените, които неизбежно настъпват по време на процеса на проектиране. Това само по себе си има значително положително въздействие върху цената на проекта, навременността и съответствието с обхвата/спецификациите.

Когато тези подходи се комбинират с критичната верига, буферите вършат добра работа за компенсиране на естествените вариации, които идват с правенето на правилните неща, което води до много високи нива на ангажираност, за изненадващо кратко време, с по-малко разходи и изцяло.