Мотивация на работниците в автосервизите, в които механиците действат като бизнесмени
Свързани статии
Автосервизите често монтират стари части вместо нови. Те също така използват нискокачествено масло при смяна, пренебрегват сроковете за ремонт и обслужват клиентите „след касата“. Подобен непрофесионализъм и небрежност ни струват милиони рубли на месец. Новатамотивация в автосервиза помогна да се коригира ситуацията.
Стъпка 1. Задължаване на служителите да работят по зададен алгоритъм. Първо, разгледахме как служителите работят с клиенти: кой записва, кой отговаря за отделните операции по време на ремонт и т.н. След това предписаха последователност от действия за всяка операция.
Най-добрите служители са предприемчивите служители. Те са пълни с нови идеи, готови са да работят здраво и да поемат отговорност. Но те са и най-опасните – рано или късно решават да работят за себе си. В най-добрия случай те просто ще напуснат и ще създадат свой собствен бизнес, в най-лошия - ще вземат вашата информация, набор от клиенти и ще станат конкуренти.
За да запазим печалбите и предприемчивите служители, подготвихме за вас статия, в която ви казваме как да използвате предприемаческия дух на служителите в полза на компанията.
Определихме показателите за оценка на работата на всеки служител: от бригадира и оператора на кол центъра до мениджъра. Ние автоматизирахме процеса. И така, за да започне ремонт на двигателя, механикът отваря съответния процес в програмата на свое име, отбелязва началото на работа. След това програмата следи действията на работника. Ако механикът не е завършил стъпка, програмата няма да ви позволи да преминете към следващата.
Стъпка 2. Въвежда принципа на частната собственост. Нашата задача е да гарантираме, че служителите възприемат работата като инвестиция в печалбите на бизнеса. Като мотивация в автосервиза въведохме точкова система за награждаване.Служителят купува от компанията всяко действие, което се изисква да се извърши за клиента. Ако клиентът е преминал през цялата верига и е останал доволен, тогава всеки служител, инвестирал точки, ги връща десетократно. Ако клиентът откаже да работи, тогава служителите губят точки. Тоест ние всъщност превърнахме работния процес в бизнес игра, където всеки ход носи на играча печалба или загуба.
Пример. Обаждането от потенциален клиент е източник на печалба. Операторът приема обаждането. Ако клиентът е съгласен с ремонта, операторът го прехвърля на експерт диагностик, а той - на майстор консултант. В същото време всеки участник във веригата закупува от компанията срещу точки времето за работа по поръчка на клиента и мястото. И така, за да запише клиент за диагностик, операторът осребрява обаждането за 5 точки. За записване на автомобил за сервиз, майстор консултантът закупува асансьора от фирмата. Ако майсторът е записал клиента за следващите три дни след заявката, тогава цената на лифта е 50 точки. На четвъртия или седмия ден лифтът струва повече. Забелязахме, че ако клиент се запише за следващите три дни след заявката, тогава вероятността да дойде е по-висока, отколкото при резервация за следващите дни.
Ако автомобилът е ремонтиран навреме и клиентът няма оплаквания, служителите, които са го карали, получават бонус точки в десетократен размер. По-специално, операторът получава 50 точки. Ако има оплаквания или клиентът не е дошъл, точките за цялата верига от служители се изгарят. Освен това наказваме служителя, причинил неуспеха. Размерът на глобата зависи от причината за недоволството. Например, ако на клиента не бъдат върнати старите части, наказанието е 1000 точки. По този начин ние моделираме бизнес рисковете за служителите, така че те да разбират по-добре процесите. В същото време показваме, че резултатът от работата зависи отвсеки член на екипа.
Точките се присъждат в реално време. Всеки служител може да ги проследи в програмата. Въз основа на тези точки формираме месечната заплата на персонала. Състои се от заплата и бонус. За операторите на кол център заплатата е 30% от размера на възнаграждението, за експертите - 20%. Главният консултант работи на парче. В зависимост от сферата на дейност и личните показатели, служителят получава 1-5 рубли за всяка точка.
Стъпка 3. Въведете рейтинга в низходящ ред. Идеята е заимствана от General Electric, която всяка година отстранява 10% от неефективните работници.
Всеки служител има KPI. Въз основа на показателите, програмата генерира ежемесечен онлайн рейтинг на служителите във всеки отдел. Целта на класацията е да отсее най-лошите служители, така че не награждаваме за първите места. Лидерите и така получават добра заплата. Практиката показва, че тези, които са се оказали на последно място, дори няма нужда да бъдат уволнявани. Приходите им са толкова малки, че сами си тръгват.
За пет години превърнахме един нерентабилен сервиз в мрежа от 40 сервиза в цяла България. Но този модел на мотивация на служителите не е подходящ за всички автомобилни услуги и ние набираме служители от дълго време. Сега компанията има 400 души. Заплащането на продуктивните служители е с 30% по-високо от пазарното. Производителността на труда е два пъти по-висока, отколкото в подобни компании.
Копирането на материал без одобрение е разрешено, ако има връзка dofollow към тази страница