Практиката за изчисляване на персонала на столовата на голямо промишлено предприятие

(проектът е реализиран в ООО „Управляващо дружество „Приволжская хранителна корпорация“, агропромишлен холдинг „Золотой колос“ [1])

За да изчислите оптималния брой персонал на столовата, можете да използвате примера на предишна работеща единица. Например, ако столовата е функционирала по-рано в предприятието и след това е затворена по някаква причина, тогава можете да се обърнете към предишната таблица с персонал и, като я коригирате, за да вземете предвид новите пазарни условия, да я приложите. Освен това можете да се поучите от опита от стартирането на проект на колеги, които отварят столова в промишлено предприятие с подобни обеми на продажби. Ако нито едната, нито другата опция не са подходящи, проектът ще трябва да бъде стартиран сам.

Вашето собствено проучване може да включва следните стъпки:

1. Анкетиране на персонала за определяне на броя на служителите, които ще обядват в столовата. Служителите могат да бъдат помолени да отговорят на следните въпроси:

Ще посетят ли столовата?
Колко често (ежедневно, веднъж седмично и т.н.)?
Каква е максималната цена за хранене?
Какъв трябва да бъде дневният асортимент (брой ястия за избор)?
Какво ще купи служителят (първо, второ и трето, или само първото и т.н.)?

Средният дневен брой служители, които ще посещават столовата всеки ден, се определя, като общият брой посещения на това заведение на месец от целия персонал (3664) се раздели на броя на работните дни (20). Тези. 3664: 20 = 183,2 души

Така е определено 183,2 служители на предприятието да посещават столовата дневно.

Отговорите на други въпроси от въпросника (желан асортимент и др.) са необходими на икономическата служба, за да се оцени себестойността на производството на храна - обща и за единчовек. Освен това, след сравнение със средната цена на обяда, на която служителите са съгласни (според резултатите от проучването), е определено ниво на рентабилност от 5%.

По този начин цената на обяда беше определена на 75,1 рубли, следователно средната месечна продукция на столовите продукти ще бъде 275,2 хиляди рубли. (183,2 души × 75,1 рубли × 20 работни дни).

2. Предвид големия брой служители се прецени, че е рационално посещенията им в столовата да се разделят на 4 интервала от по 0,5 часа. Въвеждането на по-голям брой етапи е непрактично, тъй като е желателно времето за обяд да се ограничи до 12:00–14:00 часа. Следователно пропускателната способност на трапезарията ще бъде 45,8 души на половин час:

183,2: 4 = 45,8 души,

където 183,2 е общият брой на обслужените служители;

4 - броят на половинчасовите интервали.

Важно е скоростта на движение на опашката да се определя от последното обслужващо звено - касата. Прекараното от него време за един човек е 0,7–1,0 минути, т.е. ще отнеме от 32.06 до 45.8 минути, за да обслужи 45.8 души. Това означава, че капацитетът на трапезарията не се вписва в определения половинчасов интервал. Тогава беше решено да се създадат 2 обслужващи линии с двама касиери. В този случай времето ще бъде 16.03-22.9 минути.

3. За да се осигури движението на опашката за раздаване с необходимата скорост, на всяка линия бяха поставени двама готвачи: единият - за раздаване на супи, другият - за раздаване на втори ястия. Салатите по правило вече са подредени, клиентът ги избира сам и за това не се изисква участието на персонала на столовата. За да продължи готвенето по време на разпространението, беше решено да се въведат още 2 единици готвачи.

4. Един служител прекарва 1,5–2 минути в измиване на един комплект съдове, като се вземат предвид подготвителнитевреме. Това означава, че му отнема 4,58–6,1 часа, за да измие всички съдове: 183,2 × 1,5

Като се има предвид, че миенето на съдове не започва по-рано от 12:15 (4 часа и 45 минути остават до края на работния ден), беше решено да се въведат 2 единици съдомиялни машини, които сутрин ще извършват спомагателна работа по почистване на помещенията, прехвърляне на продукти и др.

Така се формира следното щатно разписание:

§ завеждащ столова - 1 бр.;

§ готвач - 2 бр. (за варене при раздаване);

§ съдомиялна машина - 2 бр.;

oпърва сервизна линия:

§ готвач - 2 бр. (за разпространение);

oвтора сервизна линия:

готвач - 2 единици. (за разпространение).

След приключване на организацията на столовата и набирането на персонал са предприети мерки за нормиране на труда. Оказа се, че степента на натовареност на хората през работния ден е средно 95-97%. Броят на персонала на оперативната столова беше признат за оптимален.

За да се повиши материалната заинтересованост на служителите в столовата, беше разработен подход, който прави размера на бонусите за служителите зависим от нивото на постигнатите приходи.

Подобни дейности са извършени в още 10 промишлени предприятия. В резултат на това беше формирана таблица за броя на персонала на столовата (виж таблицата).

Таблица.Приблизителен брой служители на столовата на промишлено предприятие

Средномесечно производство на собствено производство, rub.*	Общ брой служители	Управител на столова	Заместник ръководител производство	готвач	Други служители
134 000	-
275 000**	-
403 000	-
537 000
805 000

* Коригиран спрямо инфлацията към 2007 г

** Отбелязан вариант за разглеждане.

Трябва да се отбележи, че предложените норми имат само препоръчителен характер, тъй като средният месечен приход от продажба на продукти собствено производство, взет като основа, може да варира значително поради колебанията в цените на хранителните продукти, маржовете на печалба, включени в цената на обяда и т.н. Като цяло аналитичният подход, използван при определяне на оптималния брой персонал на столовата, дава доста правилни показатели, което беше потвърдено от резултатите от нормализирането.

Условия на труд

Оборудване– в процеса на вземане на решение определете доколко оптимално е оборудвано офис/производственото пространство (мебели, офис оборудване, достъп до Интернет, канцеларски материали, осветление, ниво на шум и др.).

Безопасност- в процеса на вземане на решение определете как се спазват принципите на защита, безопасността на работното място, прилагат се средства за защита.

Мобилни комуникации– в процеса на вземане на решение да се определи необходимостта от предоставяне на мобилни комуникации от компанията, да се възстановят разходите или да не се счита тази опция за необходима за мотивиране на персонала.

Медицинско обслужване– в процеса на вземане на решение определете необходимостта от създаване на собствен медицински кабинет в компанията, като замените тази възможност с безплатна годишна ваксинация на персонала и формиране на комплект за първа помощ.

Занимавайте се със спорт- в процеса на вземане на решение определете необходимостта от създаване на собствена фитнес зала, организиране и провеждане на корпоративни футболни мачове (на чужд терен), организиране на корпоративни сезонни билети вбасейн, фитнес клуб и др.

Отпуск по болест- в хода на вземане на решение обмислете възможността да предоставите на служителите няколко дни почивка без представяне на удостоверения.

График на работа– в процеса на вземане на решение определете възможността за предоставяне на гъвкав, текущ работен график, получаване на допълнителни почивни дни, възможност за частична или пълна домашна работа.

Социална подкрепа

Медицинска застраховка -в процеса на вземане на решение определете необходимостта/възможността за предоставяне на допълнителни медицински услуги както за самия служител, така и за членовете на семейството (за повече подробности вижте глава „Инструменти за нематериална мотивация“).

Пенсионно осигуряване– в процеса на вземане на решение определете необходимостта / възможността за предоставяне на допълнителни пенсионни програми за служителите (за повече подробности вижте глава „Инструменти за нематериална мотивация“).

Кредитиране– в процеса на вземане на решение определете необходимостта/възможността за предоставяне на „вътрешен заем“ или съдействие за кредитиране чрез външни доставчици на услуги (за повече подробности вижте глава „Инструменти за нематериална мотивация“).

Материална помощ -в процеса на вземане на решение определете необходимостта / възможността за предоставяне на материална помощ на служители, които се намират в трудни условия на живот (за повече подробности вижте глава „Инструменти за нематериална мотивация“).

Заплащане за почивка- в хода на вземане на решение определете необходимостта / възможността за предоставяне на ваучери на служителите (за повече подробности вижте глава „Инструменти за нематериална мотивация“).

Отстъпки за продукти/услуги на фирмата- при вземане на решение определете необходимостта/възможността за предоставяне на отстъпки за произведените/продадените стокикомпании (за повече подробности вижте глава „Инструменти за нематериална мотивация“).

Корпоративна култура

Организация на работата, дисциплина, яснота на разпределението на функциите -оценете съществуващата организационна култура по отношение на:

доброволност на функциите, изпълнявани от служителите;
гъвкавост в организацията на работата;
наличието / липсата на контрол върху дисциплината на служителите;
наличие на длъжностни характеристики, правилници и други документи, регламентиращи дейността на всеки служител.

Механизъм за вземане на решения -оценете съществуващата организационна култура по отношение на наличието на ясна структура на властта (кой взема решения, как, с кого се консултират и т.н.).

Работни стандарти -оценяват съществуващата организационна култура по отношение на наличието на общи корпоративни изисквания към произвежданите продукти / стоки / услуги.

Оценка на ефективността на дейностите-оценете съществуващата организационна култура по отношение на:

скрита/явна оценка на дейностите от гледна точка на служител;
кой извършва оценката;
как се използват резултатите от оценката.

Стил на лидерство -оценете съществуващата организационна култура по отношение на:

отношения с подчинени;
взаимоотношения с подчинени.

Вътрешни и външни комуникации, PR -оценяват съществуващата организационна култура по отношение на:

отношениякъмколеги;
отношениясколеги (комуникации в рамките на отдела, спецификата на взаимодействие между служители на различни отдели и отдели);
отношения с клиенти;
отношения с доставчици;
взаимоотношения с конкуренти;
корпоративен сайт и публикации, интранет.

Пътищаразрешаване на конфликти -оценете съществуващата организационна култура по отношение на:

методи за разрешаване на вътрешни конфликти;
методи за разрешаване на външни конфликти.

Отношение -оценява съществуващата организационна култура по отношение на стойността на извършената работа за всеки служител.

Отношение към организацията като цяло -оценете съществуващата организационна култура по отношение на общото настроение на служителите на компанията, определете психологическия климат в екипа.

Корпоративен стил (единична символика) -оценете съществуващата организационна култура по отношение на:

използването на символи в продуктите/услугите на компанията;
използването на символи в стила на облеклото на служителите / гащеризони;
използване на символиката в документооборота.

Състезания, състезания, празници, традиции -оценете съществуващата организационна култура по отношение на възможността за въвеждане на такива събития.

Възможности за самореализация

Оценете съществуващата организационна култура по отношение на възможността за прилагане:

1. вземане на решение;

2. участие в управлението (до съсобственост);

3. програми за обучение и развитие;

4. организиране на стажове;

5. стимулиране на иновациите от служителите;

6. изказвания на конференции, семинари;

7. участие в статутни проекти на дружеството.

Окончателното решение за въвеждане на нова система за мотивация се взема само ако е очевидно, че компанията разполага и ще продължи да разполага с достатъчно финансови ресурси за увеличаване на разходите за персонал. Същевременно се анализират и възможните резултати от въвеждането на новата система от гледна точка на нарастванепроизводителност и повишаване на ефективността на компанията. Ако ресурсите са недостатъчни, системата трябва да бъде преразгледана.

Освен това, след одобрение на бюджета, работодателят може да разработи и одобри съответните местни разпоредби (Правилник за кадровата политика,Правилник за обучение,Правилник за кадровия резерв,Правилник за центъра за обучение и др.).

За подробности относно процедурата за разработване и одобряване на местни разпоредби вижте част „Трудово право“, параграф 1.1.1.

Основата за разработването на нова или преразглеждане на старата разпоредба може да бъде промени в следните фактори:

стратегия и цели за управление на персонала;
стратегия и цели на системата за възнаграждения и придобивки;
цели и задачи на системата за мотивация на персонала;
основните принципи на системата за обезщетения;
позициониране на компанията в областта на придобивките и нематериалната мотивация;
структура на системата от обезщетения и нематериални възнаграждения.

Пример.Структурата на разпоредбата относно системата за нематериална мотивация

1. Общи положения.

2. Процедурата за промяна на степента, длъжността, заплатата и съвпадащите придобивки за всяка длъжност.

2.1. Резултатите от оценката на служителите.

2.2. Матрица за съответствие на резултатите от оценката на служителите с промени в клас, позиция, заплата, придобивки.

2.3. Промяна на степента.

3. Допълнителни предимства.

3.1. Субсидии за храна.

3.2. Заплащане на транспортни разходи.

3.3. Кредитиране на служители.

3.4. Здравна застраховка на служителите.

3.5. Професионално обучение и образование.

3.6. Корпоративна програма за почивка на служителите.

3.7. Предоставяне на финансова помощ.

4. Нематериалнимотивация.

4.1 Програма за признаване на заслуги.

4.2. Управление на кариерата.

1. Категории длъжности.

2. Обезпечаване с персонал.

3. Таблица за оценяване.

4. Таблица на компенсационните пакети за длъжности.